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小山昇の名言161件

教育は「量」です。とにかく簡単なこと、だれでもできるようなことを大量にやらせる。簡単なことができるようになったら少しずつ段階を上げていく。一見回り道のようですが、スキルアップではこれが最も早道なのです。量をこなせば必ず質も上がるのです。
我が社の社員が辞めない理由は簡単です。そもそも採用の時点で「辞めない人」を見極めているからです。わたしの価値観を共有し、すみやかに我が社の文化になじめると見込んだ人を優先して採っている。だから辞めない。
「能力がない」と周囲から思われている人が実は「本当に能力がない」のではなく、単に仕事内容や職場の人間関係などで「能力が発揮できていないだけ」というケースが多々ある。
人には、それぞれの器がある。コップには容量以上の水は入らないのと同様に、人材教育も一定の量を超えると無為にあふれ出てしまう。人材教育をするには、器の拡張も常にセットで行う必要がある。コップをドンブリに、バケツにしていかなくてはならない。
わたしが見るところ、「運の悪い人」は、おしなべて運を良くする努力をしていません。それは交友関係ひとつ取ってみてもそう。運の悪い人は、例外なく駄目な人とばかり付き合っている。
会社が停滞期に入ると仕事ができる人から辞めます。優秀な人は組織が今後どうなるかを見通せるし、また自分の能力や市場価値なども客観的に認識できる。辞めたほうが自分の人生にプラスになると判断できるから辞める。
普通の会社が就職セミナーを実施すると、とかく「いい会社」に見せたくて過剰な演出をする。世間知らずの学生はそれにあっさりだまされて入社する。そして「こんなはずではなかった。もう辞めたい」と思うのです。
子どもの成長はなぜあんなに早いか考えたことがありますか。幼稚園から小中学校、高校・大学と、常に成育環境が変わっているからです。いや、「強制的に変えられている」と言ったほうが正確ですね。だから成長する。
よく「部下に辞められると自分のマネジメント能力が問われる」と渋い顔をする管理職がいます。そういう人は、果たして自分が上司としての務めをしっかり果たしていたかどうかをまずは自問するべきです。上司としての仕事をなおざりにして自己保身に走るとは笑止千万もいいところです。
社員は待遇や仕事内容に不満があっても、それだけでは辞めない。むしろ、人間関係がしんどいとか社内の風通しが悪いとかコミュニケーション不全に由来する退職のほうがずっと多い。
「(部下が)周囲に溶け込んでいないな」と見れば溶け込む工夫をし、「人間関係に悩んでいる」と判断すれば相談に乗る。こういうキメ細かな配慮をし、部下がやりがいや充実感をもって仕事ができる環境をつくることが上司の仕事です。
会社が成長期にあるときに辞めていく社員は、多くの場合は仕事ができない人です。会社の成長にあわせてどんどん優秀な人が入ってくる。仕事の内容も、やり方も変わる。仕事ができない人は、この変化についていけず居心地の悪い思いをする。だから辞める。
普通の社長は、若い社員をなかなか信用しません。「××くんはまだ若い。この件はまだ任せられない」などと言って、責任のある仕事を与えようとしない。だからいつまで経っても伸びない。
サービス業において差別化ほど難しいものはありません。モノやシステムでは差別化はできない。ではどこで差別化するのか?社員しかありません。社員教育には時間も手間も、そしてお金も必要です。これはちょっとやそっとのことではライバルも真似できない。
(学生には)最初から自社の恥部も見せておいたほうがいい。「それでは優秀な学生が採用できないではないか」と言われそうですが、入社後に辞められたのでは、新入社員は無論のこと、会社にとっても傷はより大きくなる。採用・教育コストは馬鹿にならない。
駄目な社員は(会社を辞めたほうがいいか)判断ができない。自分に自信が持てない。だから居座り続けます。「やる気」というより「いる気」です。
人事異動は、人材成長の場である。
自律的な成長に限界があるのがなら、他律的に限界を突破「させなくてはならない」。
成果の上げられない社員を管理職にとどめておくのは、本人のためにも他のやる気のある社員のためにもかわいそうです。
あなたが管理職だとしたら、部下の熱意や人間性は疑わなくていい。しかし部下の仕事が十全のものと思ってはいけない。
本人の能力?そんなものは二の次、三の次でいいです。入社してからじっくり育てれば問題ない。
人を信じても、仕事は信じるな!
社員の人柄は信用してもいいが、社員の仕事は信用してはいけない。
優秀な素養がある」ことと「優秀な仕事ができる」こととは本質的に別の問題です。
行った人事が正しいかどうかを判定するのは簡単です。成績が上がれば正しい人事。下がれば間違った人事。
生意気だ、というのは、それだけ問題意識を持って仕事をしているからだ。
駄目な部門の駄目な管理職をどうにかするには、やる気のある社員・優秀な社員を長として送り込むのが一番手っ取り早く、また確実です。
管理職は人を管理するな。仕事を管理せよ。
社員教育の手間やコストを惜しむ会社の未来は明るくない。
長所は往々にして「当たり前」になっていることが多く、ために長所を長所として認識できないでいる。
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小山 昇(こやま のぼる、1948年 - )は、山梨県出身の実業家。東京経済大学卒業。現在、株式会社武蔵野代表取締役社長。 中小企業ながら高度な情報技術 ITを駆使した経営で全国に知られる。また「仕組み」による経営を提唱する。経営者向けセミナー・講演を年間120回こなしている。著書も多くある。 『「儲かる仕組み」をつくりなさい』(河出書房新社)(2005年) 『仕事ができる人の心得』(阪急コミュニケーションズ)(1996年) 1948年生 こやま のほる 日本の実業家 こやま のほる
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