名言info

徳重徹の名言63件

仕事に取りかかるとき、まず基本となるのが、ゴールから考えることです。目的は何なのか、どういう結果が得たいのかを考え、仕事全体の流れを「ビッグ・ピクチャー」として把握するのです。そうすれば、いつ、何をすべきかがわかるようになります。
複数の会社と進めていく仕事の場合は、相手にも効率的に動いてもらわなければなりませんが、相手のスケジュールをこちらが管理できるわけではありません。ところが、「ビッグ・ピクチャー(全体像)」を把握しておくことで、早い段階で仕事を依頼し、前もって準備しておいてもらうことができます。
仕事にはリスクが付き物なので、リスクを分析することも疎かにはできません。たとえば海外で事業をする場合、どこを市場にすれば良いのか、まずは統計データなどを徹底的に分析します。次に、その分野の現地の専門家に詳しく聞いてみることで、ある程度ポイントとなることが絞られてきます。さらに、現地のキーマンやターゲットとなる顧客にヒアリングをします。これらのことを、目的意識を持って、短期間のうちに一気に集中してやるのです。
社会の変化が激しい現代においては、実際にやってみなければわからないことがほとんどです。不確実性が高くて何が成功するかわからない状況でこそ、スピードが不可欠となってきます。だから、「60%OKでGO!」で良いのです。状況を見ながら軌道修正していく能力さえあれば、60%OKの段階でスタートすれば良い。私の感覚では、日本人が60%だと判断するレベルは、米国人なら70%、アジア人なら80%だと判断するレベルに相当すると思います。
エリートほど、新しいことをするときに失敗を恐れる人が多いのですが、失敗しても良いのです。失敗しても学ぶことは多く、経験値となることがほとんどです。また、挫折感や屈辱感が、飛躍するためのエネルギーにもなります。
横軸を時間の経過、縦軸をパフォーマンスとして、社員の成長をグラフにして見たとき、私が期待するのは「成長角度」、つまりグラフの傾きの大きさです。成長角度が大きい社員は、スピード感を持って、ものすごく効率的に仕事ができるようになります。成長角度の大きさを左右するポイントは「向上心」「地頭の良さ」「素直さ」です。なかでも、とくに素直さが重要。いくら最初の時点でのパフォーマンスが高くても、素直さがなければ成長角度は期待できません。
地頭の良いエリートほど、素直でない場合が多いのです。仕事ができるから自信があり、我流でやってしまうところが出てくるからです。たとえば、新しい事業を立ち上げるときは、ロジックが2割、パッションが8割で仕事を進めていかなければならないのですが、地頭の良いエリートほどロジックをきっちりと組みたがります。これでは仕事が進まない。また、無条件でどんどんこなさなければならない仕事をするときに、「これ、意味ないんじゃないですか?」などと言ってこなせないことが、地頭の良いエリートにはしばしばあります。野球にたとえるなら、素振りの重要性がわかっていないのです。
地頭で劣っていても素直さがある社員は、叱られながらも、私の仕事の仕方を全部吸収しようとします。このような社員が徹底的に仕事の量を積み重ねていくと、あるとき、それが質に転化します。すると、大きな成長角度で伸びていき、地頭は良いけれども素直でない社員を追い抜いてしまいます。
電動バイクの市場としてベトナムを考えたとき、ベトナムの日本人コンサルタントに「止めておきなさい」と言われたことがあります。理由は、ベトナムでは電動バイクが一度流行ってダメになったからです。しかし、だからダメだというのは違うのではないか、と思いました。現場でいろいろとヒアリングをしていくと、かつて流行ったのは中国製の電動バイクで、ダメになったのは電池の寿命が短かったからだということがわかりました。ならば、電池の寿命が長ければ可能性はある、と思いました。実際、弊社は昨年ベトナムに現地法人を設立し、事業を展開しています。
日本人はすぐに「ダメだ」と言うところがあります。そうではなくて、「なぜダメなのか?」「こうしたら良くなるのではないか?」といったように、実行する方向で考えるとどうなのか、という考え方をするべきです。そのためには、現場に行っていろいろと調べたり、聞いたりすればいいのです。すぐに諦めていては可能性が小さくなってしまいます。
新しいことや突破しなければならないことに取りかかるときは、ある種の狂気が必要なのだと思います。吉田松陰が「思想を維持する精神は、狂気でなければならない」というような言葉を残していますが、自由でクレイジーな発想ができる人でなければ、新しい事業はできません。クレイジーと思われるほどの強い信念が必要なのです。
大学を卒業し住友海上に就職しました。配属されたのはプロ意識が持てる厳しい部署で、毎日が充実していました。大企業に入ったからには、社長を目指すという道もあります。しかし3年、4年と過ごすうちに、高い給与や安定を求めてここを選んだ人たちと同じ人生を歩むことに強い違和感を覚えるように……。それから1年半、真剣に悩みました。自分は、本当は何を目指したいのか? その時、明確になったのは、あれほど父に反対された、「起業する」という思いでした。
シリコンバレーでインキュベーション企業の代表として約5年間、様々なベンチャー企業の経営に携わりました。そのなかで再認識したのは、ベンチャーの役割は、「世の中を変革するツール」ということ。だから、優秀な人ほど志を持ってリスクを取り、自ら挑戦する。そんな彼らは社会的にもリスペクトされる存在です。あちらでは大企業に就職する学生は「大企業にしか入れなかったのか」と言われてしまう。
アジアでは、台湾、韓国、中国でも、社会的な志を持つベンチャーが生まれています。彼らにできて今の日本人にできないはずがない。問題は、「世界で戦うなんて無理」と決め込む縮こまったマインドです。その意識を変えるには、成功事例をつくり、天井が突破できることを示すしかない。
当社がスピード成長しているのは日本発のメガベンチャーをつくるという社会性の強いビジョンを持てたことと、世界の環境改善に貢献できるEV事業と出合えたこと。そして、ものづくりのプロセスが大手メーカーと下請け企業の「垂直統合型」から、複数のメーカーが得意分野を持ち寄って製品を組み立てる「水平分業型」へ大変革している時代の流れに乗ったことが大きなポイントですね。
テラモータースは最初からアジア市場での製品化、資金調達を目指しました。例えば、当社の実質価値が100だったとしましょう。国内では、ベンチャーだから40くらいに過小評価されますが、アジアに出れば、300の価値になる。日本企業と組みたい企業はアジアにたくさんあるし、日本人の信頼度は高い。もちろんリスクもありますが、それを超えるチャンスがあふれている。論理的に考えれば、今、世界を取るために日本のベンチャーがアジア市場に打って出るという戦略は必然なのです。
ベンチャーは前例のないことを形にするわけで、当社もスタートアップ期は「鶏が先か卵が先か」の問題に悩まされました。販売拠点の開拓では「メンテナンスは?」、メンテナンス拠点の開拓では「年間需要は?」と……。今、当社の電動バイクはヨドバシカメラなどの家電量販店でも取り扱ってもらっています。最初はどこも相手にしてくれませんでしたが、私のビジョンに共感してくれたヨドバシさんに採用してもらったことで、他社も扱ってくれるようになった。そんな新しい前例が生まれた結果、需要を感じたメンテナンス拠点が追随する。「参鶏が先か卵が先か」をぐるっと回すためにも、腹の底から本気で語れるビジョンが絶対に必要なのです。
事業に必要な資源は大きく3つ。「ビジョン」と「人」と「資金」です。本気でわくわくする「ビジョン」があるから優秀な人材が集まり、そこに可能性を感じたベンチャーキャピタルが資本を入れる。シリコンバレーでは、儲かりそうな事業でも、ビジョンに「CHANGE THE WORLD」が感じられないと、出資は見送られます。3つの資源の中で一番大切なもの、それはやはり事業にかける経営者の志の高さと明確なビジョンでしょうね。
起業するときは、自分は何が好きで、本当は何を目指したいのか――家族や住宅ローンなどの対外的な要因をいったん忘れ、ピュアに自分と向き合って深掘りすることが大切です。ただし、「解」はすぐには見つからないでしょう。でも、諦めずに考え続ければいい。それと掛け算して、明治時代や戦後の経営者たちの歴史を学び、世界のベンチャーを研究してみてください。
20代の社員にそこまで任せて大丈夫かとよく聞かれるけれど、あのソニーだって欧米で事業を立ち上げた1960年代を担ったのはみな20代でした。ところが、今の時代にもっとも優秀だとされる学生は、ほぼ全員が大企業に入ってしまっているんですね。大手の商社や銀行などで必要とされる「優秀な人材」はせいぜい1割か2割。8割以上の社員が本来は非常に優秀でありながら、その能力を活かせない仕事をしている。僕らのような企業がもっとたくさんあれば、その現状を変えることができるはずです。
これから就職する若い世代が最も意識すべきことは、「自分に頼る生き方」であると思います。今後の日本社会が不透明であるなか、給料のよさや福利厚生などの「安定」を求めて会社を選ぶと、組織から放り出されたときのリスクが計り知れません。
アメリカでは、オラクルやIBMのような大企業に日本のような「安定」のイメージはありません。事業の状況次第では、能力に関係なく部門ごとばっさりと切られることがあるからです。だからこそ、優秀な若者ほどベンチャー企業を選び、どこにいても活躍できる力をつけようとするわけです。
日本とシリコンバレーの違いはセーフティネットの有無です。アメリカのベンチャー企業の間には、濃いネットワークがあります。事業やそこで働く人材の情報が企業同士で交換されていて、たとえ経営する企業や属する企業が潰れても、優秀な人材であれば次を見つけることができる。企業同士のつながりがセーフティネットとなり、それが失敗を恐れずにベンチャーの世界に飛び込める土壌となっているのです。
私が長年、習慣として続けていることに「1日10分、反省の時間を設ける」ということがあります。これは、私が新卒で住友海上火災保険へ入社して以来の習慣です。私は理系の学部を卒業したのですが、配属されたのは意外にも法務関係の部署でした。専門とまったく違う分野の仕事。右も左もわからないなか、とりあえず入社半年は先輩に言われたことを全部吸収しようと決めました。そして、それを日々反省して、自分の行動を改善していく、ということを繰り返したのです。このときの経験が、その後の私にとって大きな財産となりました。
今まで多くの部下を見てきましたが、不思議なもので、入社時には高いパフォーマンスを誇っていたのに、途中で成長が鈍ってしまう人がいます。一方、入社時はさほどではなくても、年を経るごとにぐんぐん伸びていく人もいる。私はこのような人を「成長角度が高い」と呼んでいますが、この成長角度を決めるのは反省ができるかどうかです。
何か問題が起きた際、「自分のせいではない」と非を認められない人は、反省ができません。でも、どんな問題でも、自分の非がまったくのゼロということはまずありません。普通は6対4くらいの割合で、自分にも4割は責任があるもの。ただ、頭のいい人ほど、その4割の非を認めようとしない。無意識に自分が傷つかないようにしているのでしょう。
私が心がけている習慣、それは「常に次のアクションにつなげる」ことです。たとえば、ある国の市場をリサーチしたとして、それを報告書にまとめただけでは、次の行動につながりません。大事なのはそのリサーチをもとに、「次、どうするか」です。
私は本をかなり読むほうですが、「読んで感動した」というだけの読書では、意味がないと思っています。どんなに印象に残ったことでも、単なる知識では2週間もしたら忘れてしまうからです。私は本を読むときは、折り目をつけ、黄色マーカーで線を引きます。大事なところは2カ所、折り目をつけ、ときどき読み返します。それだけでなく、読んだことを書き出し、それをどのような行動に移すかを決め、実行するようにしているのです。
お勧めの習慣が、「誰かをベンチマークにする」ということです。存命の方でも、歴史上の人物でも構いません。自分が憧れる、かっこいいと思う人をベンチマークにして、ことあるごとに「こんなとき、あの人ならどうするか?」を考えるのです。うちの若手に、日本資本主義の父と呼ばれる渋沢栄一をベンチマークにしている人がいます。あるとき、彼を含む数名が朝の6時半から勉強会を開くことにしたのですが、彼以外は数回出席しただけで来なくなりました。でも彼は一人になっても勉強会を続けているのです。聞くと、「渋沢栄一なら、一度決めたことはすぐに止めないはず」とのこと。ベンチマークにしている人間がいることが、彼の強さにつながっているわけです。
人生を一回チャラにするつもりで29歳のときに会社をやめました。
サラリーマンを辞めて起業家になることを決意した当時を語った言葉
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