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田中仁の名言46件

人は思い描いた通りの人生を歩む。だから、思い描けた夢は、どんなに大きくても実現すると信じて突き進むといい。
私も、毎日逃げたいことばかりですよ(笑)。でも逃げない。むしろ、嫌なことがあると、よっしゃ、と気合いをいれてぶつかっていくんです。経営者でなくとも同じです。例えば嫌な上司、嫌な仕事に対して、それをどういうふうに片づけていくか、ここに人が成長するチャンスが潜んでいるんじゃないかと思います。
何かトラブルが起きて、嫌だ嫌だとそこから逃げようとしても、たいてい逃げられないんですよね。逃げるだけでは、トラブルの原因を解決できませんから、当たり前なんです。でも嫌なことを、自分に与えられた試練だと思って正面切って取り組むと、トラブルは解決できる。つまり嫌なことが逃げていくんです。そういうことを繰り返すうちに、人はきっと成長していきます。
身の回りで何かトラブルが起きたとき、それを全部「イヤなこと」だと捉えたら、これほど辛い人生はない。でも、それを全部「自分に与えられた試練だ」というふうに前向きに捉えることができたら、ずいぶん気持ちが楽になる。
変わらないと生き残れないなら、変わればいい。
前だけを見てピンとくるものにアタックしていけばいいんじゃないかと思うんです。向いている仕事を探している若い人が多いと聞くけれど、私だって、天職みたいなものを探していたわけじゃないんです。どこかに自分にぴったりの仕事がある、なんて考えたこともない。私は、目の前にあることに本気になっているだけ。
交流会や勉強会に積極的に参加している方もいらっしゃるようですが、それがやみくもに名刺を集めるだけのものであるとしたら意味がないと思います。そのようなことをしなくても、会いたい人物には「会いたい」と思い続けていれば、機会が巡ってくるものです。実際、ファーストリテイリングの柳井正会長をはじめ、私は「会いたいな」と思っていた方にはだいたい引き寄せられるようにお会いできています。
私は、子供のころは楽なほうばかりを選択していました。でも、あるときからそれではダメだと気づいた。とくに、ビジネスを始めてからです。経営者として経験を積む中で、安易な方向に進むとほとんどがうまくいかない一方で、あえて険しい道を選ぶとまず間違いがない、ということを何度も思い知らされたのです。
あえて大変な道を選ぶ、苦しいことに正面から向かっていくというのは、言い方を変えれば「より本質的な解決策を取る」ということです。ポイントは、直近の1、2年でうまくいく解決策ではなく、「長期的な成長を考えたときにどうすればいいか?」を考えること。すると、たいていはより困難な道を選ぶことになるものです。
周りの人に聞くと、私は「よく話をする社長」ではあるようです。何を話しているかというと、多いのは「なんで?」という質問です。なぜなら、基本的にはどの社員も、担当している分野においては私よりも深く物事に精通している「プロ」だからです。社長の役割は全体を見て判断をすること。そこで間違った判断をしないためには、上がってくる情報を見ているだけでは不十分です。人のものの見方にはどうしてもバイアスがかかります。ですから、データとして整理された情報は「作られたもの」という前提で見たほうがいい。だからこそ、むしろ各分野に精通している社員たちと直接会って質問をぶつけることが大事なのです。
何か新しいことを始めるにあたり、決裁書類に上司のハンコをいくつももらって、最終的に社長に上げる……というような仕組みは、弊社にはありません。社員は直接私や上長と話をして、そこで私も意見を言い、議論して、物事を進めていくのです。
私が社員のところに行くだけでなく、社員もまた社長のところに来やすいようにしています。社長室のドアが開いていればいつでも入って話しかけてもいいというルールですし、今度の新オフィスでは、社長室は全面ガラス張りで、社員からは私がいるかどうか、何をやっているかが前以上に一目瞭然です。
ビジョンを描くには苦しまなくてはダメです。きれいなビジョンを描いても、つらい状況になると変わってしまったりする。そうならないためには、真剣勝負をすること。背水の陣を敷いて「ここで負ければ後がない」という場面で、悔いのないビジョンを描く。それが本当のビジョンです。
創業社長の強みというのは、ビジョンを作る過程で真剣勝負をしていること。だからビジョンにも力があるし、組織の中で生きる理念になる。社長が2代目、3代目と代わっていくうちに、立派なビジョンの言葉だけが残り、絵に描いた餅になってしまう傾向があるのはもったいないと思います。
私はもともと物事を先延ばしするタイプではありませんでしたが、決断がより速くなったのは、2009年ごろからです。それ以前は業績が思うように伸びず、苦しい時期もありました。ちょうどそのころ、柳井正さん(ファーストリティリング会長兼社長)にお目にかかる機会があったのです。「あなたの志は何ですか」と問われて、すぐに答えられない自分に愕然としました。このひと言をきっかけに、自分の仕事を振り返り、改めて志を定めました。「私たちがめざすのは、メガネを通して新しい価値を提供し、お客様に喜んでもらうこと」だと。こうして改めて会社の進むべき方向が明確になると、判断基準がよりシンプルになり、それまで以上に物事を先延ばししなくなりました。
自分が何をしたいのか明確でないと、課題にぶつかったときに何を基準に判断をしたらいいかわからず、先延ばししたくなるものです。とくに新しいことに取り組む際には、大きなエネルギーが要るもの。「こうしたい」という意思がなければ、「できればやりたくない」という気持ちが勝ってしまいます。何かを決断して先に進めるには必然的にリスクを伴いますから、そのリスクを無意識のうちに先延ばししているともいえます。要は、気持ちが逃げているんですね。ですから、先延ばしを防ぐためには、自分のやりたいことを明確にして、「何が何でもやるぞ」という強い覚悟をもつことが必要だと思います。
弊社のようなベンチャー企業はスピードこそが競争力の源泉です。大げさにいえば、一分一秒でも早いほうがいい。組織としてそのスピード感を保つには、みんながとにかくたくさんの仕事をこなすことです。社員に次々とミッションを与え、進捗度合いを確認しながら期限を区切って実行することが大切です。
目の前にやるべきことがたくさんあれば、先延ばしをしたらたちまち仕事が積み上がってしまいます。逆にいえば、先延ばしができるということは、まだまだ余裕があるということかもしれません。
仕事は一人で完結するものではなく周囲の人を巻き込んで進めていくものですから、チームの協力を得るために、相手のことを知らなくてはなりません。
私が社員によくいっているのは、十字のコミュニケーションが大切だということです。上司と部下の縦のコミュニケーション、そして同僚同士の横のコミュニケーションの両方を意識しておくと、周りにいる人たちの考えていることがたいていわかるようになります。そうして日ごろから周囲の考えを理解しておけば、何か協力してほしいことがあった場合も、誰にどのように頼んだらいいか迷わないはずです。
本気で会社を変えようと決心したとき、それまで以上に社内への発信に力を入れました。当時100人ほどいた社員を集めて決起集会を開き、会社の事業価値とこれから進むべき方向性を熱を込めて伝えました。とはいえ、100人を相手にした言葉は100分の1に薄まってしまいますから、今度は7~8人のグループごとに、社員たちと直接話をする機会を設けました。しっかりと聞く姿勢をつくってもらうために、社外の会議室を借りて、膝を詰めた話し合いを行なったのです。
自分をさらけ出して、相手に知ってもらおうとすることが大切です。自分の考えを理解してほしいと思うなら、リーダーは相手が自発的に理解してくれることを期待してはいけない。プライドを捨てて自分から積極的に思いを伝えていくべきです。その熱が一人ひとりにいきわたれば、組織として迷いなく物事を進めていける原動力になるのです。
たとえ販売数量は多くなくとも、定番商品があるからこそ、幅広い層のお客様が来店し、品揃えに満足していただけるのです。
我々は2009年にレンズの度数や薄さにかかわらずフレームと込みでワンプライスで販売するように業態変更しました。それ以後、視力補正メガネの売上を着実に伸ばして地力を付けています。パソコン用メガネとか花粉症対策用メガネといったまぐれ当たりで伸びてきたと言われますが、実際は違います。
日本人社員にとって、外国人と働くことは刺激になります。
究極的には、「メガネをしていない人は恥ずかしい」という時代を作りたいと思っています。視力のいい人もメガネをかけるのが当たり前、人類が進化して服を着て、靴を履くようになったことと同様にです。
像の歪みの少ない薄型非球面レンズを標準搭載し、4プライスでどんなレンズでも追加料金ゼロという販売形態に刷新しました。こうすると原価が上がってしまうため、利益を確保するには客数を増やし、人時生産性を高めなければなりません。苦しい決断でしたが、ビジョンに従って突き進み、商品企画、生産、流通、販売まですべてを見直しました。
2008年に赤字に転落してしまった当時を振り返っての発言
2008年度決算で赤字に陥りました。その要因のひとつは、上場し資金調達できたが、ゆえ甘い判断で次々に新規出店をしてしまったことです。戦略を間違え、気も緩んでいたのです。
世の中の多くの会社を眺めても、みな勝つための戦略は考えていますが、「我々は何のためにこの事業に取り組んでいるのか」というレベルにまで落とし込んでいる会社はあまりありません。やはり事業の根っこである志がしっかりしていなければ、いくら枝葉の戦略や戦術だけいじってもうまくいきません。
改革に先立ち、店長以上の全社員を熱海に集めて決起大会を開きました。赤字である現状と、このまま改革を行わなかった場合の最悪のシナリオを示して危機感を持たせる一方、今後のビジョンと改革シナリオを伝え、全員のベクトルを合わせていきました。とくに本部の社員には一人一人に意識改革を求めました。
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