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桐山一憲の名言74件

個々の社員が自分に合った時間帯で、場所も問わずに柔軟に仕事ができるようになれば、さらに高い能力を発揮できる。働き方や性別、出身国などを含めて様々な意味での「多様性」を促進するためにも、それを可能にする環境作りが重要だ。
ワークライフバランスを実現するだけでなく、全体の効率化を図るためにコストをかけて情報システムを導入した企業は、たくさんあるだろう。しかし、そうした制度や設備が整っていても、同僚たちに遠慮して実際にはなかなか使われていないといった話をよく耳にする。仕組みはあっても、周りの空気に配慮して使えない。例えば、時短勤務を利用している人が社外から会議に参加しようとした時に、チームのほかのメンバーの雰囲気がそれを許さないようでは全く意味がない。社員のフラストレーションになるし、かけたコストも無駄になる。
新しい制度を定着させるために必要とされるのが、社内の風土改革の推進である。P&Gでは働き方に対する風土改革を10年ぐらいかけてやってきた。
そんなにかかるのか、と思われる方もいるかもしれないが、風土改革は最低でも10年はかかると考えた方がよい。こうした、組織の認識を変えていくような取り組みには「ここで終わり」ということがないのが常である。仕組みからのサポートと風土改革を継続的に進めなければ、制度の運用が進まない。ということは、運用がうまくいけば効率化するのにそれが実現せず、結果として効率化から得られたはずの成果を、著しく損なうことにもなりかねない。
日本では2000年から在宅勤務を始めたが、世間一般での「在宅勤務を認めるか、認めないか」という議論を聞いていると、社員を野に放ってしまうと仕事をしないのではないか、という管理職側の不安がよく伝わってくる。だが実際に在宅勤務を導入してみた経験から言えば、社員が仕事をしないなどということは、まずない。社員は本当に一生懸命に働くようになった。現在、日本の経営陣のほぼ全員が、週に1回在宅勤務をしている。もちろん、中にはサボる人も出てくるだろう。だが、サボる人は当然ながら結果を出せないわけである。社員が出した結果に対してきちんと評価できる仕組みがあり、かつ評価基準がしっかりと整っていれば、野に放ってもみんな仕事をするのだ。
私は、優秀な人間ほど(オフィス勤務から解放し)野に放った方が、もっといい仕事をするものだとさえ思っている。制度改善で優秀な人間が効率よく成果を出せるようになるのに、成果を出さない人間を念頭に置いて何かを変えることに後ろ向きになるのは、実にもったいないことである。
いったん制度の導入を決めたら、トップの言行不一致はタブーだ。例えば、会議に電話で参加している人がいたとする。そこで、私が「何であいつはここにいないんだ」と言った瞬間に、それまで進めてきた風土改革の努力はすべてが台なしになってしまうだろう。「何だ、口で言っているだけではないか、本気ではないのだ」と社員たちに思われて終わってしまう。
「社長は別だ、俺がやるわけにいかないよ」というのは、少なくともP&Gでは通用しない。働く前提条件に関しても、自分が音頭を取る以上は、同じでなければならない。この「透明性の貫徹」は、トップに立つリーダーにとっては一番タフな仕事だと言える。自分をさらけ出すしかないからだ。さらけ出したうえで、部下たちに厳しく見られながら意思決定をしていく。あるいは方向性を決めていく。あらゆる方向からの視線に耐えながら、自らを追い込んでいかなければいけない。リーダーにこうした姿勢が求められるのは、P&Gの良い風土と言えるだろう。
管理職が部下に対し、「仕事が終わるまで会社にずっと張りついていろ」と命じるのは、基本的には管理職のエゴで、自分が見ていないとその人たちが働かないと思い込んでいるからだ。こうした発想は、そこまで人を信用できないのかと情けなく思う。「俺の目が届く範囲で必ず仕事をしてくれ」と思っているわけだから、これは結局、部下を信頼していない証拠だ。しかし管理職が部下を信頼できないのであれば、組織でうまくやっていけるわけがない。みんなに常に見られている中で、行動も発言もがちがちに抑えられる。そんな縦社会の中で、創造的な発言ができるだろうか。斬新な発想ができるだろうか。
けがをしないように、事故を起こさないように、あるいは大きなミスをしないようにと管理職が気にかけて定期的にチェックし、アドバイスをすることはもちろん必要だ。だが勤務時間中、可能な限り毎日一緒にいなければ信用できないなどという態度は、実に器が小さいと言わざるを得ない。
大きなものになびいていくのは人間の習性であるから、仕方がないのかもしれない。しかしそこで1つ、2つと思い切ったアクションを取れるようになった人は、優秀なリーダーへの道をたどり始めたと言えるだろう。
末端の現場まで行けば、自分の考えていたことと違うことが起こっている場合もたくさんある。しかし、そこで改革の手綱を緩めるのか、あるいは常に改革、成長を目指して前に進むのかで、結果は全然違ってくるだろう。
P&Gでも引き続き改善を進めていけば、社員一人ひとりのパフォーマンスが高まり、いいブランドを作ることができ、いいサービスができ、消費者や取引先に貢献できる。そうすれば我々の業績向上にもつながる。
人間は自分には甘いところもあるので、つい自分のことだけは許したくなることもある。しかしそれでは、特にP&Gのようなダイバーシティー(多様性)にあふれる組織を束ねることはできない。私もこうして自分にプレッシャーをかけているのだが、それをあえてやるのがリーダーだと考えている。
P&Gの基本的な問題意識は、「1日は24時間しかない。だからワークライフバランスをしっかり保たなければ、最大限の能力が発揮できない」というものです。
国・地域ごとに異なる多様な消費者のニーズに対応していくには、多様性のある組織が必要で、それをしっかり束ねるのがリーダーの役割です。
私自身、マネジメントという立場ゆえに、周囲が萎縮し、私の意見がそのまま通ってしまい、結果的に失敗するという苦い経験を味わったことが過去にあります。そうした失敗を繰り返さないため、自分の足で歩いて現地の消費者の声を聞いたり、会議でも「意見を言ってみてよ」と一声かけることを心がけています。
いろんな意見の中から事業戦略を最終的に決定するのは私の役割です。いったん決定したらそれに向かって全員が集中する。選択と集中が重要です。戦略が明確になれば、それに基づいた国別、カテゴリー別のアクションプランをつくります。意見がふたつに割れることもあります。自分の意見が常に通るとは限りません。それでも最終決定か下った以上、全員がひとつの方向に向かって、ワークさせるのが私のミッションとなります。
やってはいけないのが、私の意見を受け入れてくれないのはおかしいという思いを言葉や態度に少しでも表すことです。トップがブレていることを幹部は見抜きます。さらに社員全員が幹部を見ています。決定を真摯に受け止めて、組織の中に落とし込んでしっかりとコミットメントを示すのがリーダーの役割です。
最近、どうすれば日本人はグローバルに活躍できるのかと聞かれます。私は日本人の基礎的能力は高く、活躍できる資質を十分に持っていると思います。大事なのは本気で海外で勝負するぞという気持ちがあるかどうかです。退路を断ち、現地に骨を埋めるぐらいの覚悟を持てば、自ずと行動が変わり、力を発揮できます。
海外の人材活用を含めたダイバーシティを活用し、グローバル企業として世界に勝ちたいと本当に思っているのであれば、日本企業であることを捨てないと無理です。
多くの企業はグローバル企業になりたいが、日本企業であることを捨てきれない。P&Gもアメリカ企業として20年前はそうしたジレンマを抱えていました。でも大きく舵を切ってグローバル企業に脱皮しました。今、日本企業もそんな選択を迫られる時期に差しかかっているのではないかと思います。
僕はいろいろなリーダーを見てきましたが、彼らの共通点は、みんな情熱がすごいんです。成長したいとか、ビジネスで勝ちたいとか、ブランドをより強くしたいとかいう。
採用段階でポテンシャルのある人たちを見極めて採用することが大切になります。そのためには、時間をかけて相手がどういう人なのかを見極めなくてはなりません。
リーダーを育てるための教育システムもあります。具体的には、各段階で「P&Gカレッジ」というトレーニングを受けます。ユニークなのが、カレッジの講師の大半がP&Gの幹部であることです。社長を含め経営陣が先生になり、しっかりと育てていきます。
新卒社員にも入社直後から結構大きな仕事の責任を与えています。恐らく1年目で日本のほかの会社の5年目ぐらいの仕事を任されます。非常に大変ではあるけれど、職務をこなした暁には、想像以上に力が付きます。
多くの日本企業が失敗した成果主義は、本当の成果主義じゃないんじゃないですか。名目ではやっているんだろうけど、実際にはパフォーマンスを重視して人事評価をしたり、次のアサインメントを決めたりしていなくて、圧力とかそういうもので人事が変わっていっているのではないでしょうか。
トップが変わっても文化や仕組みといった根本のところは変わっていません。何が変わるかというと、ビジネスのどの部分に焦点を当てるかとかいうことは、リーダーの考えで決まっていきます。ゴールのために何をやるか、何を捨てるかを決めた段階で、次のアクションプランが変わってきます。
成長というのは(上がったり下がったりを繰り返す)Sカーブ。その繰り返しを何年、何十年もやって企業は繁栄していきます。P&Gは今、成長のSカーブの一番上のあたりでちょっとスローダウンして、市場平均レベルになっている。次のSカーブを作るためにいろいろな変革をしています。
スキンケア商品や消臭剤などは、他社との合併も含め、多様性の中で生まれた商品ばかりです。ダイバーシティ(人材の多様性)がなければP&Gは紙と洗剤だけの会社でした。
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