名言info

高原豪久の名言46件

重要なのは素直さとか初心を忘れない人材かどうかです。素直な人材ならば入社してからユニ・チャームの価値観を刷り込んでいくことができますし、初心を忘れない人材ならば、入ったあとに教育や訓練のしがいがあります。
社員を大きく成長させる秘訣は、系列会社などの、物理的に組織の大きくないところで仕事をさせることです。とくに海外の子会社などでは、日本の平社員がいきなりマネージャーになって、一人で二役も三役もこなさなくてはならないのが普通です。これは成長の場として非常に有効性が高いと思います。
人事は我々幹部の専管事項ではありますが、自分なりのキャリアデザインをする権利は社員にもあると僕は思っているので、自分なりに10年先のキャリアビジョン、それを達成するためのキャリアプランを作って提出しなさいと言っています。これは社員全員が書いて持っているはずです。
僕は労働生産性を改善する究極の手法は、ひと言で言えば「適材適所」だと思っているのです。では、適材適所はどうすれば実現できるかといえば、ベースになるのは本人の動機や意思です。好きこそものの上手なれと言いますが、人間、やっぱり好きなことをやっているときが最も成果を挙げる時なんですね。
先ってなかなか読めないのですが、なんとか自分なりに読んで仮説を立てて、その仮説をもとに、組織・会社をドライブしていく。それがリーダーではないでしょうか。
2001年に社長になる10年前から準備をしていました。自分では用意周到に準備をして社長になったつもりです。しかし、親父(創業者高原慶一朗会長)には「おまえのせいで株価が下がる」と真面目な顔で言われました。何くそと思いましたよ。
時価総額1兆円を目標に掲げました。株価とは企業の通信簿で、企業価値の集合体です。理論値の幅に収斂するものですから、時価総額で1兆円を達成するなら売上高、利益、キャッシュフローを一定の水準にまで拡大しなければいけません。オーソドックスですが、集中と選択が基本です。
社長就任当時、業績が振るわず、会社の雰囲気が悪くなっていました。若手が茶飲み話で経営陣を批判し、経営陣は派閥を作り出す。トップにはこの状況が伝わらず、絵に描いたような裸の王様でした。肌感覚で覚えています。これを変えなくてはいけない。そこで目標達成に向けた事業の組み替えを進めました。創業事業である建材も含めて膨れ上がった国内事業を整理し、浮いたお金と人を強い製品や技術に振り向け、アジアなど世界で戦っていく。会社の軸がぶれないように求心力を強め、社員一人ひとりが同じ方角を向く仕組みを作りました。結果として社長就任時をボトムとして、業績は右肩上がりを続けています。時価総額は9400億円にまで拡大しました。
会社という組織の方向性を合わせ、目的意識を社員一人ひとりに共有させるのがトップの仕事でしょう。それを数字に落とし込み、2020年度に売上高を1兆6000億円にする目標を立てました。世界で10%強のシェアを取り、トップ3に滑り込める規模です。この目標を経営計両に反映させ、1年や四半期ごとの目標とします。すると、最も小さな単位では週ごとに取るべき行動が分かります。一人ひとりが毎週している努力は、2020年度につながっています。
2012年の発言
私は結果よりプロセスや行動を重視します。時には運よく結果が出る時がありますが、結果が出ない時は行動が間違っている。取引先への訪問が少ないとか、キーパーソンに会えていないとか。行動を問われるのは厳しいことですが、私自身も社長になってから行動を改善して結果を求めてきました。社員にも地道な作業を継続してもらっています。この真面目な企業文化を作った先輩方には、本当に感謝していますね。
ユニ・チャームでは「大きな池の小さな魚からスタートしよう」とよく言うのですが、すでに顕在化している市場よりも、まだ顕在化していないが大きなポテンシャルを秘めた市場に常に軸足を移しながら、経営資源を投入していくことを企業戦略の柱に据えています。
新商品を出したりリニューアルをするときは、必ず顧客の未来のニーズを予測することにしています。未来といっても、決して遠い未来ではありません。社内では「明日のニーズ」という言い方をしていますが、これは言い換えれば「明日の不満」です。顧客の「明日の不満」を解決する機能は何かをリサーチするわけです。
コモディティー化防止のためには、半年に一回程度という、相当に速い頻度で商品の改廃を行なうようにしています。しかもそれを途切れさせることなく継続していくのです。たとえ日用品であっても、違うもの、新しいものを連続的に出し続ければコモディティー化することはありません。
日本の消費者だって、放っておけば「日本の製品はどれも高品質なのだから安いほうを買おう」ということになってしまう。それを防ぐには、やはりいままで無かった新しいものを提案し続ける以外にないのです。
商品の価値を100%、あるいは120%消費者に伝えるということは、やはり現地の人にしかできないのです。商品価値を伝えるコンセプト表現とか、商品デザインといったものは日本人の感覚でやっても絶対に現地の人には伝わりません。
日本で成功した商品を現地の発展段階に合わせてスライドさせればうまくいくという考え方は、完全に誤りだと思います。
人間、「変われ!」って言われても何をすればいいかわかりませんよね。だから社内では、「変わるということは新しい提案や仮説を考えて、それを実行に移すことだ」と言っているのです。こういう発想を持って常に準備体操をしておくと、新しい情報が飛び込んできたときにバッと素晴らしいアイデアが閃いたりするわけです。
毎週毎週の反復繰り返し、その継続が結局のところ人を進化させるのではないでしょうか。平凡なことですが、それを徹底的にやることが大切だと思うんですね。
学ぶとは、まねぶ、つまり真似をすることです。では、何を真似るかといえば、それは「型」です。しかし、型を知識として理解するだけでは、学びにはなりません。仕入れた知識を行動に移して自分の変化を実感し、血肉化したとき、人は初めて学ぶのです。
取り返しのつかない「時間」というものを社員に浪費させることは、企業による最悪の収奪です。
メソッドとは、日本語でいえば「型」です。剣道などの武道には型の稽古がありますが、優れたスポーツ選手は皆、きちんと型を習得しています。型を習得する際に重要なのは、決して型を疑わないこと、自己流を排して徹底的に真似をすることです。世阿弥の言葉に置き換えれば、守破離の守です。師の教え、すなわち型を一切疑わず、徹底的に真似る。これは、学びのスタートにおいて、極めて重要なことです。
ユニ・チャームは基本的に消費財を扱っています。日本の商品は高品質ですが、それでもコモディティ化は免れません。「このオムツは、使ってもらえば全然違いますよ」と自信を持って言えなければ、安売り競争に足をすくわれます。言い換えれば、現在のデフレの原因はメーカーが消費者の期待値や欲望を上げきれていないことにあります。
社長に就任し、私は多くの経営書を読み漁りました。優れた経営書の論旨は、わずか2点に要約できました。ポジショニング(他社との差別化)と、ケイパビリティ(企業が全体として持つ組織的な能力)の重要性です。
社員の中で最も困る存在は、いわゆるインテリヤクザです。インテリヤクザは、知識や思考を披露する局面では立て板に水ですが、何も行動しない。「私考える人、あなたやる人」という態度です。しかし、いくら素晴らしいことを考えても、それを行動に移さなければ、当人は成長しません。同様に高額の費用を支払って、コンサルタントの指導を受け、どれほど優れたメソッドを導入しても、それを徹底して行動に移さなければ、会社は変わりません。
弊社の日用品の製造業には、製品の本質に由来するひとつの特徴がある。サービス業とは異なって、一人当たりGDPが1000ドルを超えれば生理用品が売れはじめ、3000ドルを超えるとベビー用紙おむつが普及の成長期に入るといった、国内事業で培った「モノサシ」が海外にもそのまま通用するのである。従って、海外展開の勝負どころは、その国のGDPレベルが一定のラインに達して製品の普及が始まった瞬間、すなわち製品のライフサイクルの成長前期に、確実に、そして効率的に果実をとりに行くことに尽きる。
社長就任時、多角化経営の縮小や指示待ち体質の社風を変えることが急務だったが、変革を断行すれば、最大の強みである一体感が瓦解するリスクもある。改革を進めつつ、前社長(父で創業者の慶一朗氏)のカリスマ性に変わる何か、すなわち「求心力維持のためのシンボル」を早急につくりあげる必要があった。
私が改革の新たなシンボルに不可欠だと考えたのは、「たとえベタでも、誰にでもわかるエモーショナルなもの」という要件だった。戦略フレームなどコンサル用語を駆使した難解なものではなく、現場で仕事をする社員が素直に共感できるシンプルな仕掛けである。最初に着手したのは、新しい会社のシンボルマークをつくり、「アジアでナンバーワンの吸収体メーカーになる」という新たな経営ビジョンを掲げた。企業としてどうありたいかという夢や願望を含んだ、文字通り誰にでもわかるベタなビジョンである。
経営改革ではCI(コーポレート・アイデンティティ)の作成、本社の移転、組織体制の改革、プロジェクトや研修の参加者に与える特別なバッジの導入など、段階的にではあるが、多くの改革を進めていった。中途半端な改革は前進しない。すべてを変えなければ変革の実はあがらないのだ。
変革には抵抗がつきものだが、なるべく抵抗が小さいうちに対処しないと、時間的にもエネルギー的にもロスが生じる。抵抗の拡大を防ぐには、周到に準備をすることが一番だ。「居合は鞘の内にあり」と言うではないか。
経営改革への抵抗を小さくするための周到な準備の第一は、自らこまめに発信をすることだ。私は当初から今日までメールマガジンを毎週書いて、全社員に変革の必要性や内容を伝えている。部門長には、彼らの意見を言下に否定するのではなく、もっと大きく考えればこうなるのではないかと言葉を尽くして訴える。社長就任前後の大変革の時期、私はこうした発信のために、自分の時間の半分以上を費やした。
46件中1-30件を表示
次のページ ▶
ランダム
久石譲の名言14件 一遍の名言8件 西川光一の名言18件 大橋悦夫の名言23件 野口実の名言11件 山崎弘也の名言21件 原田泰造の名言6件 津田梅子の名言4件 林厚見の名言5件 大屋晋三の名言10件 Jungle Smileの名言1件 三原じゅん子の名言1件 スケッチブックの名言1件 W・H・オーデンの名言1件 ジェシカ・タンディの名言1件
ランダム表示
世界の偉人・有名人の名言集・格言集まとめサイト!
仕事、恋愛、努力、スポーツ、アニメ等の心に残る有名なひとこと、英語名言、語録多数収録!
名言info