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戸塚隆将の名言93件

日本人はとても勤勉で成果というものを意識しなくても目の前のことに一生懸命取り組む事が出来ます。これは日本人の強みです。ただ、ややもすると手段が目的化するおそれがあります。議題がないのに、いつもやってるからと会議を開いたり、在宅でやったほうが効率が良いのに、毎日全員が出社する。かつてはそれが成果に結びついていた時期もあったのでしょう。日本人は勤勉ゆえに従来のやり方に疑問を差し込まずそのまま踏襲してしまう。これは非常にもったいないことです。
周囲の上司や友人は「自分」に肯定的で、自分が大好きな人が多かった。エリートと呼ばれる人たちは、子供の頃から「自分で自分を褒める」という習慣を無意識のうちに積み上げてきたのでしょう。悩み事があるときや成果が出ないときは、気持ちが後ろ向きになることもあります。しかし、そんなときほどネガティブではなくポジティブになるように、どこかで気持ちを切り替える。そうやって、少しずつ好循環に戻すことを、外部要因に任せるのではなく、自分から内面のスイッチを入れる。そんな心がけをぜひ実践していただきたい。
私が見てきた世界のエリートたちは、仕事において基本に忠実だという共通点があります。普遍的な基本に徹しているからこそ、そこに日頃から積み上げてきた経験や知識、アイデアを組み合わせることで、その人にしかできない応用が効いてくるのです。
ゴールドマン・サックスやマッキンゼーの元上司、先輩に加えて、当時案件でご一緒させて頂いた世界的な起業家や大企業のトップの方々。彼らが大規模な投資案件をどうやって決めているのかというと、斬新な思いつきのようでも、実は当たり前の事実を論理的に一つひとつ積み上げた経営判断だったというケースを数多く日の当たりにしました。
基本とは何なのか――。私なりにたどり着いた答えは、「多くの人がすでに知っていること」。その一方で、「成果を大きく左右する本質的で重要なこと」であり、「継続的に実践するのが難しいこと」という三つの要素から成り立つという定義でした。つまり、基本とは知っているだけでは意味がありません。継続的に実践することで差別化されるもの。それこそが基本なのです。
ゴールドマン・サックスの新人時代、上司のありがたいひと言がきっかけで、自分に自信が持てるようになりました。以来、成果が出たら、人に褒めてもらうことを待たずに、「自分で自分を褒める」ことを実践しています。
日本人は頑張った結果として自然と成果が上がると考えるのに対して、グローバルエリートたちは目標意識が強く、最初から成果を出すために働いている。
ドラッカーは「エグゼクティブの目的は成果を上げること」、あるいは「マネジメントの目的は経済的成果を上げること」と定義しています。日本でも1960年代にドラッカーを読み、成果を上げることを意識した経営者は多かったはずです。その意識をもう一回、強く持ち、これまでのやり方を再点検してみてはどうでしょうか。
マッキンゼーでは、「成果=バリューを出すこと」と位置づけられています。その提案は、顧客にとって付加価値があるのか。その意見は本当に意味のあるものなのか。ありとあらゆる場面で、「バリューはあるのか」と問われます。大切なのは成果がしっかり定義されていることであり、数値化できなければ評価できないわけではないのです。
評価項目が明確なら、その評価が成果につながっているかどうかのチェックも容易です。たとえば中間指標として顧客訪問回数を設定しているものの、訪問回数の多さが成果に結びついていないとわかれば、中間指標を見直すことができます。
日本企業は成果やそれに結びつくプロセスが明確に定義されていないところが少なくありません。それが、今の時代に合わなくても、とにかく従来のやり方を続ける会社が多い原因の一つになっているのではないでしょうか。
私がグローバルファームで働いて強く感じたのは、「誰が発言したかより、何を言ったかが大事」という価値観が浸透していることでした。日本だと、社内で高いポジションにいる人の発言が重視されがちですが、グローバルファームでは年齢や社歴は関係なく、発言内容そのものが注目されます。
日本では提案と提案者が一体のものとみなされて、「こんな提案をするお前はダメなやつだ」と個人攻撃が起こりがちです。しかし、向こうでは「このファクトが弱い」「もっと別のファクトはないのか」とファクトに集中するので、個人攻撃に発展せずに議論が建設的に進んでいきます。突っ込みは厳しいのですが、人格まで否定されることはないので、かえって安心して議論ができます。
地位の高い人が発言すると他の人が自分の意見を言いにくくなる傾向はグローバルファームも同じです。そのため地位の高い人が意見を出し合う会議に出るときは、最初に口を開かないように工夫をしていました。
グローバルファームではなぜ即断即決ができるのか。それは権限が明確だからでしょう。中には一人の独断では決められず、複数人による協議が必要になる案件もあります。株主への説明責任が必要になる高額案件です。そうした案件については「いくら以上の投資案件」とルールが定められています。しかし、裏を返せば、それ以外のものは現場に権限があり、即断即決できます。
意思決定のスピードは、ファクト(事実)ベースで考えることとも関係しています。ファクトに基づいた合理的根拠があれば、あと何時間考えたところで導かれる結論が変わるわけではありません。結論が出ているなら、それ以上考えるのは時間の無駄。よって決断も早いのです。
海外のグローバルファームは競争原理が徹底していて、仕事ができる人は周りを蹴落としながら出世していくイメージがあるかもしれませんが、実態は異なります。グローバルファームで評価されるのは、個人の実績よりチームへの貢献を優先する人です。たとえば他部門の人から何か質問や相談が来たときに、「自分には関係ない」と冷たくあしらう人はダメ。時差のあるオフィスからの質問に対しても、自分のことのようにすぐ対応する人が評価されます。個人プレイよりチームプレイが重視されるという点では日本と変わりません。
日本の場合、チームプレイの根底にあるのは和を尊ぶ精神。つまり結果が良くても悪くても、みんなと同じように苦楽をともにすることが良しとされます。一方、グローバルファームで求められるのは、共通の目標を達成するためのチ-ムプレイです。もちろん仲が良ければそれに越したことはないのですが、共通の目標に向かって手を組めるなら、一人ひとりの価値観は異なっていてもいい。チームプレイと言っても、そこは日本と大きく違うところです。
マッキンゼーで評価されていたのは、利益を出す人だけではありませんでした。直接的に利益が出なくても、組織のために必要なプロジェクトがあります。口ではみんな「大切だ」と言いますが、そうしたプロジェクトはやはり敬遠されがちです。しかし、そこで率先して手を挙げてリーダーシップを発揮した人は、のちにパートナーに推薦されていました。利益を出したかどうかにかかわらず、先頭に立って自ら当事者になろうとする人は評価が高いのです。
自分の考えを明確に伝えるのが苦手な人は、英語で物事を考えてみるといいでしょう。日本語は主語が省略可能で、自分の立場や考えが曖昧でも成り立ちます。一方、英語は構造上、自分の立場や考えをはっきり伝えるのに適しています。それゆえ自分では明確な答えがあると思っていても、いざ英語に翻訳すると、考えが明確でないところが浮かび上がってくることがあります。これは英語力のトレーニングにもなるので、一石二鳥です。
自分の考えを明確に伝えるのが苦手な人は、子供に説明してみるのも有効です。子供に難しい専門用語は通じません。自分の考えの核心部分を一言でわかりやすく伝えるなら、どのような言葉がふさわしいのか。それを突き詰めて考えることで、ぼんやりとしていた自分の考えがシャープになっていくはずです。
上司へのアピールは案外、効果的です。上司は複数のプロジェクトを走らせていて、新規の案件が発生したらどのようなメンバーを集めようかといつも頭を抱えています。悩める上司たちに普段から「○○に興味があって勉強している」と伝えておけば、新プロジェクトにアサインされる可能性もあります。最終的には組織の論理で決まるものの、優秀な人は自分が希望する仕事につけるように、自らアプローチしてチャンスをつかもうとしているのです。
転職するつもりがない人も、一度は履歴書を自分で書いてみることをお勧めします。自分の実績や強みを整理しておけば、社内でやりたいプロジェクトが見つかったときの自己アピールにも使えます。キャリアは自分で作るもの。いざというときに慌てないよう、しっかり準備しておきましょう。
ゴールドマン・サックスやマッキンゼーの社員は、皆一様に白いシャツ(または無地の薄いブルー)にダークスーツという、まるで制服のような驚くほど没個性な服装が特徴。彼らが外見で重視しているのは、あくまでも「清潔感」。決して「個性」を強調するものではありません。
短期出張で東京を訪れた米国人シニアバンカーの靴が、毎日ピカピカだったのには驚きました。ホテルの夜間サービスを利用しているのか、自分で磨いているか。いずれにしても、手入れの行き届いた靴ほど印象のいいものはありません。
男性の靴はさほど流行に左右されないので、多少値が張ってもいい物を何足か揃えるのがお勧めです。それぞれ週1、2度履く程度にしてグルグル回していくと、最低でも一足10年はもちます。新卒時、格好良さに惹かれ、奮発して何足か買った靴。それ以降、あまり買い足すことはしていません。定期的に手入れをして、気づいたら十何年になっていました。
ゴールドマンの新人時代、大きなプロジェクトの中で時間ギリギリに行動していた私の姿を見た上司に叩き込まれたのが「10分前」。プロであれば、これが基本中の基本だと。それに加え、目の前の忙しさを理由に、遅刻を「仕方がない」と思ってしまうことの怖さを教え込まれました。
ミーティング直前に手帳を見返すだけでも、冒頭がスムーズになる。本題に入る前の雑談的な部分が最も大事。相手の情報を確認し、そこから入ることで、建設的なミーティングになることも多々ある。10分前に待ち合わせ場所に行くというのは、そのためのレビュー時間としてもいいのです。
ミーティングのためにいい中身を用意してきたにもかかわらず、時間ギリギリに到着してしまったり、5分遅刻した瞬間、相手に対して「すみません」というところから入ってしまう。申し訳ない気持ちの中で、強く主張することができず、逆回転してしまう。
ゴールドマン時代に驚いたことは、世界中の敏腕バンカーたちのメールレスポンスの速さ。時差があるにもかかわらず、私が夜中に質問メールを発信してから6時間以内、私が朝一番にメールを確認できるようなタイミングで返信されていました。
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