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星野佳路の名言137件

常に完璧を目指そうとしている。完璧になるなんてことはおそらく生涯ありえないけれど、そこを淡々と目指している
人がイキイキと仕事をするには、「楽しい」と感じること、それがすごく重要なんです
(新幹線は今や、どの駅もほとんど同じ造り。ホームにいたら、駅名を見ないとわからない。駅前も、似たような光景が広がっていることについて)だからこそ旅館は重要。その地方の文化的エッセンスを演出できないと、わざわざここまで足を運ぶ理由がなくなってしまう。ところが、地方はそれが価値だということに気付かないのです。実は地域らしさを肌で感じることこそ旅の本質なのに
日本の地方に来ているのに、スタッフが何をしゃべっているかわからなくて、まるで外国にいるみたいになる。でも、これが日本の地方の生きた姿なんです。お客様には日本という国の奥深さも感じてもらえる
(青森県『青森屋』の再生について)正直、自分が手掛けるにはまったく自信がありませんでした。大型の宴会・団体旅館は、難しいと考えられる分野でしたから。ところが、青森ならではの独自の文化があることを知り、それを旅館に取り入れることで、ポテンシャルがあるのではないかと思うようになりました
誰かの特殊な能力がないと運営ができないという状態にするのではなく、仕組みに依存する。それが、'90年代からずっと推し進めてきたやり方でした。だからこそノウハウも蓄積されたし、人材も育った。ビジョンを貫いたことで、今があるんです
東京にいる時は、ミーティングやパートナーとの会合でスケジュールがびっしりです。一日に8件、会議が入ることもありますし。それでも運営拠点に行ってこそ感じる空気があるので、東京にいるだけでは仕事は賄えません。だから全国を飛び回っているのです
海外からのお客様も増えていますが、僕たちは日本のお客様をしっかり意識していたい。日本のお客様というのは、最も厳しいお客様です。要求度も高く、満足のハードルが高い。日本人にしっかり評価していただくことで、海外の人にも受け入れられる進化を目指していきたいと考えています
僕が一番こだわっているのは、組織の質を保つことです。質を変えてまで何かをしようということは考えません。この組織で仕事ができてよかった、やめずに頑張ってきてよかった、と感じる社員をたくさん作っていく。それこそが僕にとっての成功の定義であり、目指すものだと思います
スーツも着ないし、ネクタイも締めません。社長になった20年前、ストレスで血圧が上がってしまったことがありました。それで、スーツとネクタイをやめたら、血圧がすーっと下がった。考えてみれば、ネクタイは首を絞めているわけですから、血圧が上がるのは当然でしょう
(テンションを保つために心がけていることは?)グロービスの堀義人さんの「3無主義」を知って、教科書どおりに実践してみました。会わない、行かない、しない、ですね
僕はけっこうサボるのがうまいと思います(笑)。確かに一日ぎっしり予定が入っているような日もありますが、バックカントリースキーが大好きなので、1年間で50日はスキーをすると決めています。忙しい時もあるけれど、楽しむ時はしっかり楽しむという、メリハリを意識していますね
僕の仕事は、かなりの部分がコミュニケーションであり、会議のファシリテーションであり、その場でのアドリブでの対応です。創造性をあるレベルで維持することが大切です。「3無主義」や睡眠7時間を実践したほうが、パフォーマンスは高いんです
ゆとりがあるという印象が自分のなかにあるのは、夜の会食をしないのも大きいかもしれません。誘われても行かないので、誘われなくなりました。友達も少ないし(笑)。ビジネスランチや朝食はよくします。夜ほど時間が割かれないですから。夜、早く帰るとゆったりできますよ
『サービスがいいというけれど、ホスピタリティが高いことだけで満足していていいのか。それが本当に重要なことなのか。もっとするべきことはほかにあるのではないか』という疑問は常に抱いていましたね
経営者にとって “この会社にいてよかった” と社員から言ってもらうことほど名誉なことはありません。人生の何年か何十年かの大切な時間を一緒に過ごすわけですから、企業として最高の組織や文化、環境をつくることが一番の責務です
コンセプトに正解はない
おまえが考える七割で良しとして、ほめてやれ
あるべき方向に向かって、最短距離を最速で進む。それだけを考えていれば、歩みが揺らぐことはないんです
休日の分散は強力な国際戦略になります
そもそも私の経営スタイルは、「観光業には人がきてくれない」「定着しない」という悩みから出発している。意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ定着してくれるか」という思いがあるからだ
自由に発言する会議へと変化するのを待つ間の緊急避難的なやり方として、私自身が独断専行で話を進めるケースもある。だが、いずれの場合でも、私が最も重要視しているのは、一人ひとりのスタッフに、「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ
人はなりたいものにはなろうと思うが、なりたくないものにはどんなに命令されても力が沸いてこない。頭の中では仕事だからと納得しようとしても、本当の力は沸いてこないし、本当の笑顔はそこから出てこない
地方ならではの生活の価値観や食べているものが、旅行者にとっては大きな魅力につながる。ヒントは自宅だったり、おじいちゃん、おばあちゃんの昔ながらの知恵にあったりします。自分たちの地域の生活にこそ、ヒントはあるのです
社員がすべきことを自分で考え、好きなことをやるから強い
愚痴がたまった結果、最後は辞めていくわけで、スタッフや社員が会社を辞める本当の理由は「一身上の都合」ではなく「業務上の都合」だと思っています
「再生」を成功させるには、順番、プロセスがあります。最初にすることは、「スタッフのモチベーションを上げること」です。スタッフにとって「いいニュース」から始めるんです。〜中略〜「いいニュース」というのは例えば、「会社の情報を皆さんに公開します」「言いたいことを直接、言いたい人に言ってもらえるようなフラットな組織にします」とスタッフに伝え、「いいチーム」の土台を作ることです
愚痴一つひとつが、人事の問題であり、設備投資の問題なのです
リーダーは、行き先やビジョンをを示すだけでなく、そこに共感を得ることが大事。なぜそこに行くのか? そこに行くとどんなにいいことが待っているのか? みんなにそこに一緒に行きたいと思ってもらうことが、リーダーの条件だ
最大のチャレンジ時期というのは会社の業績が良いときでした。業績が良いときに会社の変革は止まります。なぜかというと、まず業績が良いことで活躍していたマネジャーや管理職の人間が休憩してしまうのです。そうなるとその人たち自身の成長がストップしてしまいます。だから、ビジネスの場合は「失敗は成功の元」ではなくて「成功は失敗の元」になるのです。その教訓をもとに、私たちは業績が良いときも悪いときもある程度の人事異動を行なうようにしています
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