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鈴木修の名言85件

今の幹部クラスは「減産」も「危機」も知らない。危機的な状況は私しか知らないんです。現役では。だから、何をすればいいのでしょうか、と現場ではあわててましたね
もともと、この数年間は、会社の存在を揺るがすような危機的な状況が来るのではないか、と身構えていました。だから少しだけ反応が早かったのかもしれません
スズキは創業以来、何度も倒産の危機に直面しました
不況を好機・試練ととらえ、成長のきっかけにする
かつてない危機のいまこそ、トップは現場へ行かなくちゃならん
僕は、戦前、戦中、戦後、そして再建という、日本の縮図を経験してきた。その中で何を考えたかというと、「こんちきしょう」とか「やる気を出そう」とか、そういうことに尽きるわけです。
これまで本当に、「こんちきしょう」の連続だった。軽自動車を作ってきた中小企業のスズキにとっては、生命を絶たれる危機が絶えなかったから。文学的には「逆境の歴史」というのだろうけど、ようするに「軽ハラ」。セクハラ、パワハラ、マタハラと同じだよ。
実は82年に国民車構想を掲げるインドの調査団が日本に来た時、僕はGM(当時提携していた米ゼネラルモーターズ)に呼び出されていて、調査団に会えそうになかったんだ。でも、ちょっと朝早く家を出て、帝国ホテルに泊まっている調査団を訪ねたんです。ホテルで黒板を借りて、出国ぎりぎりまで話をした。それで帰国したら、一行が待っていた。「ミスタースズキの興味深い話を聞いたから」と言って。あの時、帝国ホテルに行かなかったら、インド進出はなかった。
2015年は戦後70年ですが、戦争の体験や不幸を後世に伝えるのは無理だと思うんですよ。学徒動員の時はシラミがいっぱいだったとか、芋しか食わなかったとか、今の若い人たちに言ってもダメだよ。時代の「常識」というのは常に変わっていくものでしょう。だから、伝えたいのは、他人に迷惑をかけないとか、社会に貢献するとか、正しく生きる最低限のモラルを守りながら、「やる気」を発揮してほしいということだけ。
金は生きているうちに使うものだ。パアーッと使うのが一番だろう。使い道を指示するほど、俺はうるさくはない。ただ、体が動かなくなったとき、女房や子供たちの世話にはならないように財産は3000万円だけ残してある。
この3000万円は体が動かなくなったときに入ろうと思っている有料老人ホーム十数年分とのこと。80代での発言
いろいろな失敗をしたから、例えばインドは成功したのだろう。その分集中できたから。
グローバル化のなかでは、明るい性格のヤツが求められる。明るくアッケラカンとしてる人が、海外で活躍でき、やがてはツキも生む。理屈ばかりで暗い性格はダメ。
これからはハート・ツー・ハートは、ますます大切になる。人間はみな同じ。言語や風俗、習慣、環境が違っても心と心が通じ合うことが重要。
スズキには高卒で入社し40歳で課長になっているヤツもいれば、大卒でも課長になっていないのもいる。学歴がすべてじゃない。経営では「勘ピュータ」がモノを言う。
思うようにいくってことは、何もないねえ。まあ、それが人生と言えば、そうでしょうけどね。
限られた時間で情報を入手し、自分で考えて自分で判断するしかないんだ。そして責任はすべて自分で負う。
十年先のことを考えるなんて、昔でいえば百年先を考えるようなもの。会社のあるべき姿を描くと現実から大きく乖離する。最小限、何を今なすべきかを考えていくことだ。
鈴木氏は売り上げが一兆円を超えてもスズキが中小企業であると定義している。小回りの利く、時流に合った経営を行っていくことが第一と語っている
発展途上国への進出はメリットがなく、オールデメリット。アメリカのおかげで日本は戦後の焼け跡から立ち上がることができた。発展途上国へモノづくりを伝えるのは、その恩返しなんです。
早くから発展途上国に工場を展開した理由を聞かれた時のコメント
経営とは数字である。同じく、仕事も数字である。
鈴木氏は大学卒業後、中央相互銀行(現:愛知銀行)に5年間勤務している。金融界での実務経験が氏の経営観に大きな影響を与えたと言われている
工場内で部品を取りに行くために歩くのは無駄だ。歩かなくても、すぐ部品に手が届くようにしておくこと。そうした無駄な動作に、なぜ賃金を払う必要があるのか。歩くことは何の価値も生み出さない。部品をつくったり、組み立てたりするのが仕事だ。
GM(ゼネラル・モーターズ)は大きな鯨です。一方、スズキは、メダカよりも小さな蚊のような存在です。メダカなら鯨に飲まれてしまうかもしれませんが、小さな蚊なら、いざというときには空高く舞い上がり、飛んでいくことができます。
GMと資本・業務提携したときに記者からスズキがGMに飲まれてしまうのではと質問されて
私には、会社経営について、ひとつの確信があります。企業は一時的に順調でも、いつまでも順風満帆で成長していけるものではないということです。周期的に危機がやってきて、それを克服できれば、よりたくましくなりますが、その波に飲まれると成長が止まってしまう。最悪の場合は倒産してしまうこともあります。その周期の長さは、だいたい25年くらいではないでしょうか。
最大の問題は、人材の不足です。私たちの会社は、わき目も振らず、前を向いて走り続けてきた会社です。やはり、もっと早く人材を育てておくべきでした。たとえば、大卒の技術者といっても、一人前になるには12年から15年かかります。売上高1兆円のときに次の飛躍に備えた規模の採用をしておけば、いまは彼らが中核になっていたはずです。しかし、あのときは会社がこんなに大きくなるとはイメージしていなかった。経営者としての未熟さを反省するばかりです。
減産のときには、外注先にコストの削減を強いるのはもってのほか。そんなことをしてはいかんのです。それは生産が増えているときにすることです。いまみたいなときは、内なるコスト削減。すなわち、おのれのマイナスをいかに減らすかに努力する。
スズキはもともと小さな会社ですから、巨大なライバルと対等に戦えるわけはありませんが、これだけは絶対よそに負けない、特長のある会社にしたいと私は常々思っていました。のちにリスク承知でインド市場に飛び込んでいったのも、他の大手が手を伸ばさないインドなら、一番が取れるだろうと考えたからです。
スズキは生産設備を平均して3年ぐらいで償却しています。たとえば、税制上の法定償却期間が10年となっている大型機械も、うちでは3年です。国が定めた償却期間は、当初は8時間労働を前提としてできているものと思いますが、スズキの工場は二交代で1日16時間、さらに残業と休日出勤の間も稼働しています。早く元が取れて当然です。うちのような企業は、ゆっくりと10年単位で元が取れればいいといった悠長なことは言っていられません。是が非でも3年で元を取るという覚悟で皆、一生懸命やるのです。たとえ、有税償却であっても。
自分のところの商品の良さを誠心誠意説明し、お客さんのハートをつかむのがセールスの真髄です。
セールスは断られてから始まるということです。とにかく足を棒にして歩くことです。自分で自分に言い訳してお客さんのところに飛び込まないようでは、新たな顧客は1件も開拓できません。
いったん規則ができると、自分の頭で考えずにそれに従う人が出てきます。これを世間では大企業病というのでしょうか。最も頭に来るのがこういう姿勢です。
製造業は1円のコストダウンが生死を分けるといわれています。1円を大事にするというのは、決して空疎な精神論ではありません。1円の重みというのは、私たちが日々実感していることなのです。売上高3兆円、利益900億円というと非常に大きなビジネスをしているように見えますが、実際には1部品あたり1円50銭の利益を積み上げた結果にすぎません。もし1部品あたり1円50銭のコストダウンができれば利益は倍増しますが、反対に1円50銭コストアップになれば利益は吹き飛んでしまいます。
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『鈴木修 (作曲家)』より : 鈴木 修(すずき おさむ、1965年 - )は作曲家、アレンジャー 編曲家である。 プロレスの選手入場テーマ曲の作曲者として、新日本プロレス、全日本プロレス、プロレスリング・ノアといったメジャー団体の選手に多くの曲を提供しており、プロレスファンの間では「ミスター・プロレステーマ」と呼ばれている。 代表曲は『爆勝宣言』、『HOLD OUT』、『GRAND SWORD』等があり、特に『HOLD OUT』は、武藤敬司が10年以上前に使用していた曲にも関わらず、未だに根強い人気を誇っており、曲名は2005年の全日本プロレスのシリーズ名に使用された。 『RISING』藤波辰爾のテーマ 『爆勝宣言』橋本真也のテーマ
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