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小林喜光の名言65件

世界にはすごい奴らがいる。厳しい競争を勝ち抜くためには、論理性と攻撃性が必要なことを身をもって感じました
ユダヤ人の研究者は5本も10本もの論文を書き、一流の学術誌に掲載されることも珍しくない。彼らは議論では徹底的に相手を論破してくる。世界にはすごい奴らがいる。厳しい競争を勝ち抜くためには、論理性と攻撃性が必要なことを身をもって感じました
営業系の幹部には「経営にはアートの部分がある」と言われましたが、「経営はサイエンス」です。勘と度胸の経営だけでは不十分で、定量化の経営に挑戦しなければなりません。とくに海外では勘と度胸だけでは意思疎通が図れない。
私がイスラエルに留学した当時、当時の日本は大学紛争の真っ盛り。それを冷めて見ていた私ですが、イスラエルで私は覚醒しました。日本人の大学院生は1年に1本の論文を書けば一定の評価を受けますが、ユダヤ人の研究者は5本も10本もの論文を書き、一流の学術誌に掲載されることも珍しくない。彼らは議論では徹底的に相手を論破してくる。世界にはすごい奴らがいる。厳しい競争を勝ち抜くためには、論理性と攻撃性が必要なことを身をもって感じました。
社長に就任してまず手をつけたのが、伝統的な石油化学製品のリストラです。塩化ビニール樹脂やスチレンモノマーなど汎用製品の成長は、誰もが厳しいと「感じて」いましたが、関係者が多い主力事業であるため見直しの対象にはなっていませんでした。しかも、こうした事業は短期的には市況の変化などで黒字になることがあり、のど元過ぎれば熱さを忘れてしまう。そこで数字で攻めることにしました。今の体制のまま事業を続けた場合に発生する将来の赤字額を詳細に算出、経営会議にかけ、事業部に迫りました。数字によって具体的な議論になり、次々と撤退が決まっていきました。
化学産業は地味なイメージがありませんか。一般の消費者の目に触れる製品が少ない点がありますが、業界自体が内向き思考だからでもあります。しかし内向き思考では産業や会社が時代からズレていることに気がつかない恐れがあります。
三菱ケミカルホールディングスの社長に就任した当初、まずは危機感を社員と共有する必要があると考えました。社内報などを使いましたが、メディアも積極的に「使いました」。メディアやアナリストなどが客観的な立場で化学産業や当社に対して厳しい指摘を書けば、社員の受け止め方も変わると考えたからです。
経営者は大抵「危機感を持て」と言いますから、中途半端に言っても社員の意識には刺さりません。私自身、意識改革を促す時は、事業所内に標語などのポスターをよく張りました。「ポスター魔」とも言われたほどです。
経営統合をした後は、統合作業を急がないのが信条です。欧米企業と違い、日本企業の社員はM&Aに慣れていない。欧米のように資本の論理で組織を変えてしまうと、後でしこりが残ってしまい、結局は相乗効果が生まれないと考えているからです。
本格的に相乗効果を生み出すために「ミッションコーディネーター」という役職も作りました。三菱ケミカル・ホールディングスとしての重点分野(ミッション)をまとめ上げる責任者として、事業会社の横串を刺す役割を担ってもらうのです。事業会社の社員は自社の利益を最優先に考え、三菱ケミカル・ホールディングスとしての利益を考えない傾向があります。各ミッションコーディネーターが社員の意識や行動を変える役割を担うのです。
経済産業省が主催した研究会で、トヨタ自動車の豊田章男社長に、「化学会社は自動車会社の奴隷だ。開発費は負担してくれないし、技術を取り上げられて終わるだけ。従属関係の解消をお願いしたい」と言いました。もちろん自動車会社への主張でしたが、業界や社内に向けてのメッセージでもありました。「下請け根性から脱して、素材が産業を引っ張るビジネスモデルを作っていこう」と。
社外に臆することなく発信することで、社内の人材を動かす側面もある。
化学メーカーにとって研究開発と事業創造は競争力の源泉です。ただ、当社の研究開発には問題がありました。学術的には大きな成果があっても、事業や収益に結びつかない研究が多かったのです。原因を一言で言うと、本社のタニマチ思考(中身を検証せずにお金だけ出しておけばいいというパトロン的な考え方)です。研究内容がよく分からないため、本社は予算の確保だけにとどめて後は研究所や「研究者に任せる」という慣習がありました。その結果、研究者のやりたいテーマがどんどん膨らみ、多い時では200ほどまで増えました。ところが、そのほとんどが事業創造につながらなかった。これは私自身にも言えることで、入社以来10年ほど触媒研究をして学術的な成果を上げましたが、事業創造にはつなげられませんでした.
基礎研究開発の象徴であった三菱化学生命科学研究所を閉鎖しました。同研究所は学術的に同分野をリードしてきました。研究に力を入れる当社の象徴でもあり、いわば聖域でした。もっとも、毎年30億円程度を投じているにもかかわらず、事業への貢献がほとんどありません。「赤字は罪悪だ」と言って事業の構造改革を進めている時に黙って見過ごせませんでした。誰かに相談したら「存続した方がいい」というのは目に見えていましたので、1人で閉鎖を決めました。
研究開発では時間軸を意識させています。今の時代、顧客のニーズを先回りして研究していても、もう少し後で来るだろうと思っていた顧客からの要求が、あっという間に来てしまう。そうした要求に応えられず、2番手、3番手になってしまうと、当社が得られる利益も減ってしまいます。3年後に来ると見ていた要求が来年くるような感覚です。
無駄な報告をダラダラ行うような会議はもちろんやめた方がいいでしょう。しかし、会議は組織を効率よく動かすための交通整理として欠くことのできないものです。会議で決めるべきことをきちんと決めた方が、仕事の効率は確実に上がります。会議で決めるべきことは、「何を」「誰が」「いつまでにやるのか」です。これが抜けている会議はダメな会議です。
会議で決定したことの進捗状況をきちんとモニタリングして、それをまた現場にフィードバックすることが大切です。そのためには的確なタイミングでフォローの会議を設定することが必要で、その意味では会議を運営する事務局の能力を問われます。
経営の問題を討議する会議では、ひたすら怒ります。とくに発言に意識のズレや甘さを発見したときは許しませんし、逃がしません。たとえば、何年間も赤字なのに、黒字にする努力計画や意欲も示さないまま、「こういう状況なので、予測では今後もこの程度になるでしょう」などと平気な顔でプレゼンする事業部長クラスには「もう一回、頭に汗をかいて出直してこい」と、ガツンとやります。会議でガツンと叱ったあとには爽やかにフォローします。そういう点も心がけているつもりです。
私が国際会議で実感しているのは日本人の交渉能力の貧弱さです。欧米人に比べて圧倒的に弱いのです。日本の教育にディベートの訓練がほとんど皆無なのは日本として大きな問題だと思います。
人を動かすためには論理が大切です。とくに若いころはそう考えていました。いまでも基本は同じですが、年齢を重ね、ポジションが上がってくるにつれて、カリスマ性や情緒性も必要だと感じるようになってきました。企業やグループというひとつの組織の中には、頭にあたる部分から手足までいろいろあるので、私の目指す方向やメッセージを全部の人に理解し納得してもらうには、ある程度、感性的な面も必要だということです。つまり、カリスマ性で人を動かし、組織を引っ張っていくのです。
現代のカリスマ性は、かつてのそれとは異なります。私が若いころ、社長は雲の上の存在でした。発言など何も聞こえてこない。そういう形でカリスマ性が醸し出されていたわけです。ところが現代では、IR活動なども含め、自分を知らしめようとしないのは、むしろ無能の証拠です。だから無理をしてでも真っ裸な自分をさらけ出して、こういう俺と一緒にやろうと呼びかけているのです。
私はこういう弱い人間の一人だけど、本気で命がけで戦っているという姿を社員に見てもらうことこそ、現代のカリスマ性につながると私は信じています。
グローバルな展開で諸外国と交渉で渡り合うことも必要です。そのためにも、まずは社内の会議が、無駄な儀式を排した自由闊達な議論の場でなければならないと思います。
私は会議に関しては根回し不要論者です。論理に裏付けされた結果があればOKです。
いま当社は生き残るために崖っぷち感覚を持って、変わらなければならない時期です。上の方の人間が変わらない限り、全体は変わりません。ぬるま湯に浸かっているカエルは徐々に水温が上がっても感じないで、気づいたときには茹でガエルになってしまいます。そうなってはならないのです。「会社を変えるのだ」というメッセージをこめて、私は社長室にカエルを飼っています。
私は会議では思ったことを率直に遠慮なく発言するようにしています。激しい指摘も怒りの言葉もズバズバ口にします。CEO(最高経営責任者)としては会議を通して理念や指針を示し、意識の共有化を図ることも大切です。そのためにも、遠慮なく私の思いを伝えるようにしているのです。
いまは、グループの総勢3万900人に向けてイントラネットで月数回、文章を載せています。そのときも、「あなたたちはこの会社で何のために働いているのか」「この会社に何のために存在しているのか」をどう問いかければいいかに腐心しています。いまのような厳しい時代ならなおのこと、魂の入ったキャッチコピーを頭の中でつくる技術が必要です。
37歳で光ディスクなどを製造するメディア部門のグループリーダーだったとき、2億円を調達して射出成型機を買うべく事業計画を書きました。ところが、一読した当時の研究所長は「おい、これじゃ全共闘の文章だ」と言いました。文面には「絶対やるべし」などと感情的な言葉が並んでいました。所長は、「本社の官僚的な組織にいる人間にこんなのを読ませたら、経営会議にあげてもらえるわけがないだろう。あくまで淡々と、真実だけを書け」と、計画書に赤字を入れてくれました。
論理のない情緒は、組織の中では意味を成しません。指示は、いかに論理的かつクールであるかが肝心で、数字も明確であるべきです。
例外をつくらないことは、指示をする際に重要なことです。しかし、勝負と感じたときは、当人なりに解釈させて、たとえば接待費も大きく使わせればいいのです。
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