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竹田陽一の名言46件

不幸や困難には、それと同じくらいか、それ以上の良いことが必ず隠されている
良い商品・サービスを提供すれば、口コミで広がるのは事実です。ただ、「他社より多少は優れている」という程度なら、口コミのパワーが発揮されるまでかなりの期間が必要。評判になる前に、運転資金が尽きる危険性があります。
営業部門が顧客を見つけるから、企業の商品は売れます。でも、「非営業部門」で働いていた人は、それがわかっていません。例えば、大工さんが住宅リフォーム会社から独立した場合、どんなに腕が良くても、営業して顧客を見つけなければ売上はゼロ。独立後、その事実に気づいて愕然とする人は意外に多いのです。
「信頼関係=面会件数の2乗×面会の質」という公式を覚えておいてください。相手の警戒心を解くためには、とにかく足繁く通うことが有効です。接触頻度が高い人ほど親しみを感じることは、心理学的にも明らかなのです。
多額の投資をした後で、手がけた商品にニーズがなかったことがわかっても手遅れ。そこでお勧めしたいのが副業です。ヤフオクでの出品や道の駅の委託販売などを利用し、扱いたい商品を小規模販売してみる。大工場を作る前に実験プラントで試してみるのと同じで、事前に顧客のニーズがあるか確かめるのです。
ネット通販などで商売をする場合、大切なのは競合との差別化です。特徴のない商品を売るのは、かなり難しいでしょう。一方、「福岡の~」のように地域性を押し出してアピールしたり、商品に「物語」を付け加えることができればヒットする可能性が高まります。このような提案力は、営業するうえで大事な要素です。
商品を一度売ったらおしまいの「スポット型営業」では、トークカが結果を大きく左右します。でも、それ以外の営業では、人柄や人相などがものをいうのです。人相は天性の要素が大きいので、自信がない人は営業上手なパートナーとタッグを組むなどの対策が必要でしょう。一方、人柄に関しては努力で磨くことだって十分に可能です。
利益そのものを目標にするよりも、利益を生むものをつくりだすことに集中したほうが早く成果が出る。企業の目標は利益の追求ではなく、お客作りに関係することで一位を作ることにある。
テーラーが考えたマニュアルを作る方法と、マニュアルを使って教育と訓練をする本当の狙いは、仕事の内容を標準化することでした。その仕事に熟練していない人でも、早く平均的な技能を身につけさせ、平均的な仕事ができるようにすることでした。つまり、マニュアルは普通の人よりもズバ抜けてよい仕事をする名人や達人を育成するためのものではないのです。
テーラーとは、米国の生産性向上の専門家フレデリック・テーラーのこと
本やセミナーで紹介される内容のほとんどは、強者の戦略が中心になっています。とくに雑誌や新聞の記者などから経営セミナーの講師になった人は、日本や世界全体の話をすることが多いので、完全に強者の内容になってしまいます。一流大学から大企業に入社し、その後コンサルタントになった人なども、一流の会社のやり方ばかりを紹介するので、これまた強者の戦略が多い。こうした人の話が実行できるのは、ほんの一部の会社に限られるのです。
もし従業員の役目が間違って決められてしまうと、本来従業員が担当すべき役目でないものを教育する結果になります。これでは、たとえどのような教育方法を採用しようとも教育効果はまったく現れず、当然業績向上には結びつきません。大切な経費と時間も浪費してしまうので、教育をすればするほど業績が悪くなるというおかしな結果になってしまうのです。
従業員100人以下の会社では、まず社長自身がセミナーに参加してみるべきです。自分が考える経営方針と一致しているかどうかをそこで確かめ、内容がよかったならば何回か参加して、それを持ち帰って教育するのです。あなたが担当できない場合は、少なくとも一回は参加して内容を確かめた後、外部の講師に依頼しても構わないでしょう。
会社という組織体にとって欠かすことのできない粗利益は、どういうときに生まれるのでしょうか。それはお客が持っているお金と商品か有料のサービスを好感した時にのみ発生します。お客が持っているお金に手が触れた瞬間に、粗利益という分子がポンと飛び出します。お客のお金をもらったとき以外に粗利益が出るという仕事は何一つないのです。
利益性の差は社長の目標の定め方によってほとんど決まるのです。いろいろな分野に進出して年商だけはとても大きくなっているものの、商品、地域、業界に強いものが一つもない場合は、従業員一人あたりの経常利益はとても少なくなってしまいます。そのよい例が97もの業種に手を出していたダイエーでした。年商の大小と利益性の善し悪しとの間に相関関係はないのです。
あなたの会社の経営規模と強い競争相手との力関係を考えたうえで、将来どことどこの地域で一位を目指すかに重点地域をはっきり決めることです。営業地域はどこまで広げるかという最大範囲もはっきり決めておきます。このとき、営業しない地域と切り捨てるべき地域をはっきりさせておくと失敗が少なくなります。
情報の収集は重要です。情報がない状態で目標を定めると、たいがい的外れのものになってしまいます。間違った情報をうのみにすると、場合によってはひどい無駄が発生することもあります。集めなければならない情報は5つあります。(1)お客の情報(2)競争相手の情報(3)社内の情報(4)仕入れ先の情報(5)経済環境の情報
業績を良くしていくためには、毎年大事なところに革新をし、何年かに一回は大きな革新を加える必要があります。革新を必要とするものは、商品をはじめとして営業地域や営業方法の決め方など、経営の8つの要因が対象です。
あなたは自分の会社が中小企業だから利益性が悪いと思っていませんか。そうではありません。経営の大事なところに一位が一つもないから、結果としてそうなっているのです。
あなたは自分の会社が中小企業だから経営の大事なところに一位が作れないと思っていませんか。そうではありません。あなたが一位づくりを目標にした経営をしていないから、結果として一位が一つもないだけです。あなたに何としても一位をつくってみせるという熱意がないから、結果として弱者に甘んじているのです。
社長の守備範囲はとても広いので、これが狂うと組織の作り方はもちろん、従業員の役割分担まで大きく狂ってしまいます。経営全体に大きな無駄が出る。当然業績が悪くなります。組織の効率を高めて業績を良くするには、名誉上の役職と実質上の仕事内容をはっきり区別しなければならないのです。
私の知る会社では、従業員が60人しかいないのに、社長を補佐する幹部セミナーに高い料金を払って3人も参加させていました。社長を補佐する役目の人が必要になるのは従業員1000人以上からです。
戦術は繰り返し何回もする仕事であるためにはっきりと見え、しかも仕事をした結果が受注の個数や売上高の金額によって明確にチェックできます。販売係は何人もいることが多いので、一人一人の働きぶりも比較できます。これらが原因となって販売戦術だけが営業であると強く信じ込んでいる人が多いのです。
一万人に一人くらいは特別に優れた人がいるものです。こういう人をマンイチの人と呼びます。マンイチの人は、まったく体験しなくても物事の本質がパッと浮かんでくる人種ですから、自分独自の考えによる経営理念が簡単にできてしまいます。しかも考えた内容と行動が一致するので業績は黙っていてもよくなってしまいます。普通の人ではこうはいきません。
組織運営の原則では、教育を受ける人の2階層上の人が教育を担当するのが正しい決定になります。従業員100人までの会社は当然社長が教育を担当することになります。社長が教育を担当すると、自分の会社にとって何が一番大事で、今後どうすべきかについてじっくりと考えるので、あなた自身の能力も高まります。教育を通じて従業員の考えを知り、隠れた能力を発見することもありますから、あなた自身が直接教育を担当することが大事なのです。
パレートの法則が使えない場合もあります。一つ目は、もっと他によいやり方がある場合です。二つ目は、将来に向けて打つ手にはデータがないために、どれが最も価値が高い仕事になるかまったくわからない場合です。ついでにもう一つ、今から独立しようとしている人にとっても、この法則は役に立ちません。商品、地域、客層の決定が大事なことは言うまでもありません。もしこれらの決め方が悪ければ、一年どころか半年もしないうちに行き詰ってしまうでしょう。
会計の仕事からは一円の粗利益も生まれませんから、社歴10年未満の会社はもちろん、年商3億円以下の会社は経費全体に占める会計業務の経費を思い切って低く抑えるようにしてください。具体的には貸借対照表の科目と、損益計算書の科目で似たものは一つにまとめ、科目の行数を少なくすることです。行数の減少は経理作業のコストダウンにもつながりますから、年商一億円以下の会社にはお勧めです。
中小企業で実際に成功したベンチャーを見ると、商品に革新を加えて成功したものより、売り方に革新を加えて成功したもののほうが10倍も多い。
会社は粗利益をエネルギー源にして生きていて、その粗利益はお客からしか生まれないということです。お客づくりと直接関係する大事なものがどれも負けていれば、利益性がよくなる根拠はまったくないわけです。
強い商品や強い有料サービスをつくるには、自分の会社の経営規模と競争相手との力関係を考えたうえで、将来どの商品や有料サービスで一位を目指すか、中心となる重点商品をはっきり決める必要があります。商品の範囲もはっきり決めておかなければなりません。調子に乗って一見儲かりそうなものに手を出す癖のある人は、これとこれには絶対に手を出さないとはっきり決めておけば安心です。
社長が責任をもって担当すべき役目を正しく認識すること。次に、その役目の内容を高めるためにいろんな研究をして実力を高めること。何よりも社長の実力をつけることです。従業員の実力を問題にするのはそのあとでいいのです。
小売業や飲食業のように大衆を相手にしている場合は、社長自身がお客をよく観察することが一番の情報収集です。もうひとつはクレーム。これは貴重な情報になります。クレームには会社の欠点のほかにお客の不満が入っています。逆に見ると将来情報にもなるのです。
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竹田 陽一(たけだ よういち、1938年 - )は、日本の実業家。ランチェスター経営株式会社代表取締役。 佐賀県唐津生まれの久留米市出身。 福岡大学経済学部卒後、建材メーカーで経理とルート営業を6年間担当。 企業調査会社の東京商工リサーチに転職し、中小企業の信用調査と倒産会社の取材を16年間担当する。売上高では3年で社内1位になる。 1983年45歳の時に独立、ランチェスター経営を創業し今日に至る。 34歳の時ランチェスター法則と出会い以来研究を続け、これまでフレデリック・ランチェスターの墓参りのために4回訪英、洗礼を受けた伝道師と言っても良い。講演も同じ34歳のときから始め、現在4000回を超え、細身の体に鞭打って全国各地を飛び回る。同時に、経営テープ・ビデオ制作にもエネルギーを注ぎ、テープ150巻・ビデオ130巻のフルラインを完成させる。
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