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山田昇の名言48件

僕は従来のヒマラヤ登山で成功した登山は不思議なことにBC出発後最終キャンプまで、ほとんど一睡もしないで登頂に向かった時だけだったよ!ゆっくりと余裕があって 登って行った時はほとんど失敗だったよ
「なぜ自分は経営するのか」を考えることが大切だ。どこに生きがい、やりがいを感じるか。名誉のためなのか、とにかく仕事が面白いからなのか。これは人それぞれだし、その時々の立つ位置によっても変わる。
人こそがヤマダ電機の宝であり、礎である。私はそう考えている。つまり、経営の根幹をなすのは社員であり、それが、当社が全員参加型の経営を重視するゆえんである。
社員一人ひとりが、自分も経営に参加しているのだという意識を持つことは、社員のモチベーションを高め、人材の育成にもつながる。そして、この思想は、会社が小規模であっても大規模であっても変わらないものである。
創業当初、私自身営業に忙しかったため、社員教育に時間がとれなかった。しかも、有能な社員は独立してしまい、あとには未熟な社員ばかりが残った。このとき私は人材育成の大切さを痛感した。
トップのリーダーシップは必要だが、それによってできることはたかが知れている。上に立つ人間は、規模にかかわらず全員経営ができる仕組みを、コーポレート・ガバナンスを含めてつくる必要があるのだ。
私には、創業前に日本ビクターに技術者として10年間勤めた経験がある。製造技術や品質管理、品質保証を担当したが、一兵卒として仕事をしていて感じたのは、やはり社員にやる気がなければ会社の成長は望めないということである。
社員がやる気を出すには、経営陣が社員の意見をくみ取り、反映させる制度があったほうがよい。それがあれば社員も会社の考え方を理解できる。そうした私自身の経験から、私は経営者になるとすぐにそのための制度を取り入れた。
当社の全員参加型の経営の仕組みのひとつに、社員による「改善提案制度」がある。よい提案をした社員は、毎年社員総会という場で表彰している。そういう制度にすることで、仕組みが継続するのである。
仕事も、せっかくするのであれば高い目標を持つ。目標に挑戦して成功し、実績を積み上げれば自信になる。育てる側にすれば、達成感を与えることができる。これは教育には必要なことである。
社員がひとつのことをなし遂げたら、評価し、ほめる。あるいは昇格させることで自信をつけさせる。そうして人は育つのだ。
当社の経営理念は「創造と挑戦」である。挑戦して失敗したらそれはしかたない。何もやらないより、挑戦することで問題を発見したほうがいい、というのが当社の社風である。だから、誰もが目標や課題には積極的に取り組んでくれる。
私は、経営幹部には5つの条件が必要だと考えている。それは「企画力」をはじめ、「実行力」「貢献度」「使命感」「スピード」であるが、これらのうち、一番大事なのは「使命感」であると常々言っている。たとえば、ここに一人の社員がいるものの、この5つの条件を備えているかどうかはまだ分からない。けれど、少なくとも使命感だけはあると思えば、「やってみろ」と昇格させるのである。
「ヤマダ電機はスピード感のある経営をしている」とよく言われるが、それは目標を設定、管理する仕組みがしっかりしているからであり、それほど目標は大事なのである。
社員たちが行うさまざまなミーティングに出ていると、半分は基本的な方向性が違っていると感じることがある。そのときは私たち経営陣が軌道修正をする。
現場で何が問題なのかを知るには、やはり経験が必要になる。私や社長は、地域店の時代から混売店(複数メーカーの製品を扱う店)、量販店と変わっていくなかで、商品の管理、サービス、接客と、すべてのことを経験してきている。現場が分かっているから、現場の社員たちの話の中身が分かるし、どうすればいいかという発想も出てくるのである。
私が新規店に行けば、必ず問題点に気づく。かつてはそれがいくつもあったが、今は一日で直せる程度に減った。つまり、専門の担当者たちが成長し、会社の考えを理解してくれているために、私が指示を出すことも少なくなったのである。これは店づくりの場合だが、人事にしても商談にしても、指示を出すことはほとんどなくなってきた。
当社の場合には週単位で目標を立て、達成度合いを見る。そのためすぐに修正が利くのである。
あくまでこだわるのは、専門店としての事業領域を外さないこと。住宅を新築する段階から住空間に合った電気製品を提案することができるため、お客様にとっては専門店としてのサービスがより深くなる。
ベスト電器買収は、時間を買ったのです。放っておいてもヤマダは出店するからいずれは駆逐することになっただろう。しかし1年前倒しでシェアを買えば、次のステップへ経営努力を注ぐことができる。
ヤマダのシェアは3割あるかないかで、出店の余地はまだある。なぜチェーン店化するかというと、総合的なスケールが欲しいから。ユニクロさんやニトリさんも、自社競合するデメリットを承知のうえで店舗展開している。密度を上げてシェアを得ることで、逆に利益が上がるというビジネスモデルだ。
お客様にとっては、近い所に店があったほうが便利。わざわざネットで買う必要がないし、万が一トラブルがあっても安心感があるのが店舗の一番の強み。これが基本的なネット対策になる。
日本のメーカーには技術力がある。中国の商品を見ると、みんな日本の技術を模倣している。中国メーカーだけでなく韓国も同じ。いまでも日本メーカーの技術力は最先端だ。いまアップルの商品が売れている。日本はデザインを含めたコンテンツが劣っている。だが技術は日本発だ。だから、日本のメーカーはもっと自信を持ってやればいい。悲観することはないと思う。
家電専門店としての究極のサービスは、住宅を丸ごと提供することだと常々思っていました。究極のサービスの実現に向けてチャンスだと思っています。
住宅市場に参入したときの発言
中国式の家電店はどこも状況はよくないようです。自分のための店であって、お客様のための店づくりができていないからです。中国でヤマダ電機は、大きな一番店をつくる都市型の拠点展開だから影響が大きい。ユーザーも徐々に現在の中国式では満足しなくなくなります。ヤマダタイプの店にせざるを得なくなります。その結果、中国家電販売市場の近代化が進むことになるでしょう。お客様のための店づくりを通じて、中国での業界の発展に寄与していきたいと思います。
国内市場が高齢化社会や少子化が進む中で、今後の成長戦略を考えるとなると、海外展開は避けて通れない企業戦略です。特にアジアは世界の中でも可能性が大きいわけだし、マーケットの規模は魅力があります。地理的にも既存の各種インフラを利用できます。
メーカーさんはグローバル展開しているじゃないですか。考え方は同じですよ。流通として、その一端を担うというか。 むしろ流通業とすれば遅いぐらいでしょう。百貨店もGMSもコンビニも先へいってる。アメリカのベストバイさんにしても、どんどん世界展開している。そういったことから考えると、むしろ遅いぐらいですよ。
ヤマダ電機の海外出店について語った言葉
私は、中国は中国人にやってもらうという考えですから。最初はお手伝いするけど、あとは中国の人。そういう採用をし、教育をしています。
中国では現地の既存販売店の経験者は一切採りません。純血主義です。その方が方針の徹底や、文化の違いを克復できるんじゃないかと思っている。まったく異質な企業文化が混ざると、徹底できませんよ。うちが採用した人は、みんな純真だから。うちで教えたことが、ビジネスだと考えてくれる。これは強いですよ。
英語の社内公用語化で本当に企業理念を理解できるかというと、どうなんでしょうか。やっぱり日本の市場で、日本語で育った会社ですから。その理念や文化を外国語で教育するのは、なかなか難しいよね。理解できないでしょう。日本語の実態が分からなければ。
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山田 昇(やまだ のぼる 1950年2月9日 - 1989年2月23日?)は、日本のヒマラヤ登山家。群馬県沼田市出身。群馬県立沼田高等学校を卒業。 1965年 沼田高校登山部に入部 1975年 群馬県山岳連盟海外登山研究会入会、ダウラギリI峰登頂 1982年 マナスルで死にかける 1983年 ローツェとエベレストの秋・冬登頂計画の登はん隊長として登頂に成功。世界的ヒマラヤ登山家としての評価を固める 1984年 アンナプルナI峰南壁登頂失敗 1985年 K2無酸素登頂・マナスル無酸素登頂 1988年 アンナプルナ南壁登頂・8000m峰9座12回登頂 1989年2月7日 冬季モンブラン単独登頂 1989年2月16日 小松幸三、三枝照雄と3人でマッキンリーアタック開始
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