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ジェフリー・イメルトの名言28件

GEは、単に製品を作るだけでなく、 新しいものづくりの手法も同時に発明しようと考えています。製品と製造プロセスの両方で価値を創造しようと努めてきました。
デジタル時代になり、多くの入はものづくりがどれほど大変なのかを忘れてしまっています。ジェットエンジンや火力発電のタービンを作るのは本当に難しいのに、それに対して十分な敬意が払われていない。逆にGEの立場からすれば、機械を進化させるのと並行して、データ解析の能力を磨くことで、世界をリードできるチャンスが生まれます。
データ解析だけを手掛ける企業はありますが、機械のことを深く理解していないケースも少なくない。実際に様々なハードを作っていることが、GEの競争優位性になります。
スタートアップ企業には優れた点があります。それは、社員全員に目的意識が浸透していることにあります。彼らは誰でも例外なく、「自分の存在意義は何か」「今何をすべきか」を理解している。市場や顧客についてもよく知っています。
「GEには官僚主義はない」と言えたらいいのですが、決してそうではない。なぜ自分たちが存在しているのか。いかにして顧客を満足させ、競争を勝ち抜くのか。そうした目的意識を、30万人の社員全員に持ってもらいたい。
何十万人もの従業員の意識を変えるのは確かに簡単ではない。カギとなるのは、変化を加速させるリーダーシップです。GEの全てのリーダーが変革に参加し、その活動を支援できるようにする必要があります。それは、私も例外ではありません。私自身、月に2~3回は、幹部や社員を直接研修で指導しています。
GEのような大企業にとって文化は極めて重要です。もちろん、今も昔も変わらぬ基礎となる考え方は存在します。高潔さ、結果へのコミットメント、学ぶ姿勢、こういった哲学は100年以上、世代を超えて受け継がれています。
世界の変化に合わせて、GE自身も絶えず進化する必要がある。このため、社員が重視すべきバリュー(価値)も見直すのです。私はGEで32年間働いていますが、バリューの変更は今回で5回目か6回目になります。
私は企業文化を変えるために重要なポイントが2つあると思っています。ハードとソフトです。ビジネスの仕組み(ハード)を大きく変える際には、ソフトも変える必要がある。ビリーフス(信念)はソフトにあたり、変化を加速させる際に重要な役割を果たします。
いまは世界経済が非常に不安定な時期ですが、GEは4つの柱で経営をしています。
事業を十分理解したうえでリーダーシップを発揮すること。
財務規律を保つこと。
長期的な内部成長を促す基盤づくりに努め、GDP成長率の2から3倍の成長を続けることを目指すこと。
人材育成。年間10億ドルの投資で人材を育成しています。
家電部門の分離は非常に難しい決断でした。GEには130年の歴史がありますが、家電には100年の歴史があります。私は敬意を抱いていました。ブランド力があり、競合他社と比べて利益率が高い時期もありました。しかし、競争力を保つのが難しくなりました。また、成長のための資本があれば、GE内でもっと潜在性のあるところに活かしたい。
今後注視すべきポイントは業種に関わらず3つあります。
技術
受け身のCSR(企業の社会的責任)ではなく戦略的CSRへと大きく舵を切らなければなりません。将来のビジネスリーダーは利益を追求しながら、エネルギー問題や医療福祉問題など、社会の抱える難題を解決する必要があります。
数年前から内部成長率を向上し、成長し続ける企業10から20社を研究し、成功する人に共通する成長のための資質を調べました。すると、外部思考、明確でわかりやすい思考、包容力、専門性、想像力の5つが共通しました。この5つがいまの能力開発の基本ですが、時間の経過とともに変わるでしょう。
私は自分の時間の3分の1を人材育成に使っています。また、毎年10億ドル以上を当社の人材育成に投資しています。
投資家に利益をもたらし、同時に社会問題を解決できる企業こそが成功します。
企業の総合力を生かすために、ときには難しい、個人的にもつらい意思決定をしなければいけないのです。
競争力が保てなければ撤退します。GEで家電は100年以上中心事業でしたが、競争力を保つのが難しいので本体から切り離します。
私だってわからないことだらけで毎日不安だけれど、社員の前で「わからない」とは言えない。だから決断して行動する。それが間違っていたら軌道修正する。この繰り返しだ。
リーダーの役割とは、変革をリードし、次のリーダーを育てることだ。
新しいアイデアを顧客に示し、生産性の向上によでうて生まれる利益を共有する。それがGEの重要な役割だと考えています。
産業機器メーカーが未来を切り開く唯一の道は、ハードを提供するだけでなく、ソフトを活用し、膨大な情報を解析できる企業になることです。
GEのような古い企業は、10~15年ごとに、ゼロからやり直す気持ちで、企業文化を根底から破壊しなければなりません。
「顧客が私たちの成功を決める」という言葉は目新しい発想ではありませんが、こうした考え方を社員全員に徹底してすり込むことが大切です。
我々は「様々な課題はチャンスである」と考える企業です。課題はソリューション(解決法)を生み出すきっかけになる。
最大のリスクは、同じ場所に立ち止まったままでいること。パンチを繰り出し続けるべきです。私が考える最大のリスクは行動しないことです。
私たちは変化を愛すべきだ。そうすればもっとより良い形でビジネスを進められる。
今日のCEOに必要なのは、不確実性の中でも、前に進むこと。
ジェフリー・イメルト (Jeffrey R. Immelt、1956年2月19日- ) は、ゼネラル・エレクトリック(GE)の現最高経営責任者(CEO)。オハイオ州シンシナティ (オハイオ州) シンシナティ出身。ダートマス大学卒業。 GEの医療システム部門(GE Healthcare)のCEOを経て、2000年、前CEOジャック・ウェルチが引退したのを受けて、GE取締役会からGE全体のCEOに選任される。 GE航空機部門の技術者を父に持つイメルトは、ダートマス大学を優秀な成績で卒業し(在学中にファイ・デルタ・アルファのメンバーに選ばれている)、いったんP&Gに入社した。P&Gの同期にスティーブ・バルマー現マイクロソフトCEOがいる。そこで学資を稼いで、ハーバード・ビジネス・スクール ハーヴァード・ビジネス・スクールに進み、経営学修士 MBAを取得した。
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