名言info

高島宏平の名言40件

使った時間に対してリターンはどれだけあったのかを半年ごとに評価しています。投下した時間はスケジュールから定量的に捉えられますし、その時間に対して何が得られたのかすべて書き出していきます。例えば私が3つの社内チームのミーティングに週に1回参加して、何も成果がなければ顔を出すのを1チームだけにしぼり、週3回のミーティングに増やす。ほかはしばらく私は手を出さない。アウトプットにつながる活動なのかを判断し、時間の使い方を見直していきます。
起業してトップに就いたとき、上司や指導者といった人は、当たり前ですがいませんでした。すべてをつくりあげる必要があったのです。だからこそ、良き上司や指導者を本の中に求めたのです。このころ、ビジネス書の名著と呼ばれるものを一通り読みました。
交渉ごとで自分の強みを訴える人はとても多いんです。でも、それに加えて、何が足りないか、何が課題なのかという弱みを上手に表現してくれれば信頼感を持ちやすい。弱みをきちんと説明してくれるということは、その人がいう強みの方も大丈夫なんだな、と判断できます。
私は理路整然と話すよりも行動する方が得意です。
採用の面接ではこれまでに一番つらかったこと、苦手な上司、モチベーションが下がる瞬間。そういうことを質問します。すると問題を解決するための実力や胆力がわかります。強みと弱みの両方を聞いたときに、強みしか出て来なくて、弱みについては「なんでしょう、思いつきません」などという人は、危ういなと思います。
交渉して仕事を進めていくときに大事なことは、頭が良くて話し上手な人ではなく、あくまでも「やること」が得意な人と組まなくてはいけないということです。相手の方は理路整然と納得感のあることをしゃべるんだけれど、面談が終わったあと、特に何も起きない。そういうことはたまにあります。そういう人はアドバイスを求めるとしたら適任かもしれないけれど、交渉相手としては困る人です。それを見抜かないといけません。
交渉などで相手のキーマンがわからない場合、答えが準備されていない質問をしてみるといいでしょう。すると、みんながある特定の人を見ますから、誰がキーマンかわかります。
怪しい話からは一律に距離を置こうとすると、食わず嫌いになってしまいます。すごく胡散臭いけれど、仕事のパートナーとしては素晴らしい、そんなタイプの人もいるからです。ただ、それを見極めるのはなかなか難しいと思いますね。やはりその話の弱みというか、課題は何かを聞きだすといいでしょう。そのときに納得できる弱みや対処の仕方を語ってくれたら、「信用できそうだな」と感じることはあるでしょう。ここで大事なことは、単に「御社の弱みは何ですか」と尋ねるのではなく、まずは自分たちの弱みの話をすることです。それがフェアだと思います。たとえば「私たちの課題はこういうことで、そこのところを解決したいと思っています」。その上で「御社の課題はなんでしょうか」と聞くのです。
私は交渉では、互いにウィン・ウィンの関係にすることがすごく大事だと思っています。会社と会社だけではなく、参加する人にとっても「いいこと」であるべきです。たとえば、そのときの合意内容が相手の立場を傷つけそうだと判断したら「社内で提案をあげていただくよりは、私の方から話をしましょうか」と持ち掛けます。その人自身が「評価されないリスク」を抱え込んでしまって、話が進まないという恐れがあるからです。
値段を安くしてほしいとき、クライアントの数を増やしたいと考えている営業マンには「倍の数を発注するから3割引きにしてくれませんか」と持ち掛けても、相手の動機とすれ違ってしまうから話が通じないというケースは結構あります。「この案件は年間で発注するので、そのたびに別々のアカウントで発注します。10のアカウントをつくりますので、それで安くしてもらうことはできますか」と提案します。すると相手の方も、交渉に乗ってきてくれます。
「やればいいこと」「できたらいいこと」の選択肢は常に無数にあります。しかし経営資源や時間は限られており、そのすべてを実践することはできません。経営者は、10万ある選択肢のうちいくつかを残して、残りの9万9000以上の可能性を切り捨てるような判断をしなければなりません。
特定の選択肢が誰の目にも明らかに優れている場合、決断はさほど難しくありません。しかし、そんなことはほとんどありません。選択肢には一長一短があり、迷いに迷いながら、99%以上の可能性を切り捨てることが求められます。
当社は現時点では品揃えを極端に増やすことは検討していないし、宅配期間の短縮に大規模な投資をすることも考えていません。自社の強みや存在意義はそこにはないと考えているからです。消費者の自宅近くの店舗から届けるため、ネットスーパーは注文から家に届くまでの時間は確かに早い。しかし流通段階で時間がかかり、野菜の鮮度という意味では当社の方に分があります。もし当社がネットスーパーの強みを持とうとすればどうなるか。大規模な店舗展開はしないとしても、少なくとも物流センターに一定量の在庫を抱えなければいけません。それでは鮮度を保てません。スーパーでは手に入らない鮮度、おいしさを求める顧客は満足しないでしょう。結局、規模に勝る大手スーパーと同じ土俵で戦わなければならなくなるはずです。
分かっているつもりでも、自社が優先して堅持すべき強みや価値を見失いそうになることは往々にしてあります。そんな時に冷静な視座で自社の置かれた競争環境を整理すれば、何をすべきで、何をすべきでないのかが分かります。
ネットスーパー以外にも、生鮮を扱うカタログ通販など、外部から競合と思われる事業者もあります。しかし子細に見れば、そういった企業と当社は事業構造が異なることが分かります。野菜は天候などで大きく収穫が左右されます。しかし、実際の店舗や通販会社がチラシやカタログに商品を掲載する場合、欠品は絶対に許されない。そのため事業者は、在庫を厚くせざるを得なくなり、人件費や広告費などもかさむことになります。一方、当社のようにインターネットでの販売を前提にビジネスを組み立てていれば、在庫がなければサイトから引っ込めれば済みます。生産量や需要に応じて柔軟に対応することが可能で、店舗運営の人件費や広告費も抑えられます。似たような事業のように見えても、ネットに最適化したモデルを持つ我々と他社とでは、土俵の違う勝負をしています。私があまり「競合相手」を意識しないのは、こういった要因によるのです。
当社は「家庭に豊かな食生活を提供する」ことを目指しています。料理がおいしければ、食卓を囲む会話も自然と弾むものです。そういった充実した食生活を望まない人はほとんどいないでしょう。当社は事業を通じて、この社会的欲求に応えようとしています。
当社の事業について、「安心・安全な食材の提供」などと表現されることがありますが、それはひとつの側面であってすべてではありません。食品に関わる企業にとって、安全性の担保は最低限クリアすべき条件にすぎません。味の面でも高品質な商品を届けることで、「楽しい食卓」を演出するのが当社の目標です。
いま、生産者同士の横のつながりの強化に注力しています。農家は独立した経営を行っていることが多く、農業コミュニティーの中で、ノウハウの共有といった横の連携は希薄でした。そこで当社が仲立ちとなり、特に品質が優れている生産者のノウハウをほかの生産者に伝えるといった取り組みをしています。
年に1回、取引先の生産者に集まってもらって、全体で表彰する場を設けています。受賞者に講演してもらったり実際の作物を来場者に食べてもらったりしています。こうすることで、当社は品質の底上げを図れるし、参加した生産者も品質を改善できれば買い取り価格を引き上げられます。当然、顧客の満足度も上がり、好循環が生まれるのです。
魚は山の中で買うと価格は高くなる。それは当然、輸送コストがかかるからですが、商売が成り立つのは、山の消費者が「ここまで持ってきてくれた」という行為に対価を払う気持ちになるからです。価値をもっとつけて、それをもっと伝えることこそ、本来的に企業がやるべきことだと考えている。
私の社長としての仕事は、評価指標を考え、決めることだと言ってもいいでしょう。経営全体の指標は主に5つあります。「売上」「限界利益(売上高-変動費)」「新規顧客数」「やみつき率(一定頻度で購入する顧客の割合)」そして「特定セグメントのサヨナラ率(顧客が離れてしまった率)」です。経営幹部が集まり、週に一度確認しています。
コスト削減のための指標はつくりやすいですが、仕事の効果を高める指標をつくるのは難しい。
昨年春ごろのことです。売上が好調で、社内は浮かれ気味になっていました。しかし、よくよく指標を見ていると、変動が起きていました。やみつき率(一定の頻度で購入する顧客の割合)が低下していたのです。新規のお客様はどんどん増えていたし、既存のお客様も戻っていました。倉庫も忙しく、供給をどう確保するかが課題になっていたほどでした。慌てて調べてみたところ、売上が増え、新規のお客様が増えた結果として、商品の品質が落ちていたことがわかりました。また、他にもいろいろなことが悪くなっていました。
指標はそれぞれの現場にもわかりやすい形で落とし込む必要があります。つまり、それぞれの役割の中でお客様の満足度をより高める行動をとっていく必要があります。そのためにも、グループや部門ごとにもいくつかの指標があります。個人でも、それぞれが個別の評価指標を持ち、それを達成できるかどうかを普段から計算して業務をしています。
私自身、野菜のことも、システムのことも何もわからなかったし、小売業で働いた経験もありません。だから、現場の社員に「こうしなさい」とやり方を具体的に言うことはできません。その代わり私ができるのは、事業の出来上がりのイメージを伝えて、「システムはこうして」とか「カスタマーサポートはこうしておいて」などと伝えることです。
オイシックスは、お客様に何度も買っていただけること、さらには感動していただけることが何よりも重要なため、やみつき率に注目しています。
やみつき率=一定の頻度で購入する顧客の割合
食品の安全に対する消費者の意識は、もはやブームではなくなり、当たり前になりました。だからこそ安心・安全をうたうオイシックスは、安全性を犠牲にして価格を下げることは絶対にできません。オイシックスの存在価値とズレない戦略を描いて、いまのお客様に役立つことをしたい。食の安全性をお客様が気にしなくてもよくなるような、期待されるインフラ企業。これがオイシックスの目指す姿です。
当社では、お客様を、購買行動の特徴など様々な条件でセグメントに分類しています。年齢や性別などではなく、たとえば、毎週買っているお客様とか、野菜に特化して購入されているお客様、などという括り方にしています。
オイシックスにとっては、お客様が感動し、繰り返し買っていただけることが非常に重要です。商品にやみつきになっていただくには、最初に感動するだけでなく、「定期的に感動していただけるか」が重要です。
当社はまず柔軟性、フレキシビリティを重視します。そのため、システムをかっちりとつくらない方がよいと考えています。システムを導入しなくてもできるところは人の手で済ませ、あとから機能を継ぎ足していきながら業務を進めています。
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高島宏平(たかしま こうへい、1973年8月15日 - )は、神奈川県出身の男性実業家である。 オイシックス株式会社の代表取締役社長である。 経済産業省 電子流通研究会委員、NPO法人 TABLE FOR TWO International理事、農林水産省/経済産業省 農商工連携研究会委員などを務める。 1992年3月 聖光学院高等学校卒業 1998年3月 東京大学大学院工学系研究科情報工学専攻修了 1998年4月 マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。同社東京オフィスにおいて電子商取引 Eコマースグループのコアメンバーの一人として活躍。特に、Eコマース実行の組織体制やベンチャーと大企業の共存によるEアライアンスの構築について取り組む。 2000年5月 同社退社 2000年6月 「一般のご家庭での豊かな食生活の実現」を企業理念とし、食品販売・食生活サポートを行うオイシックス株式会社設立。同社代表取締役社長に就任。生産者の論理ではなくお客様の視点に立った便利なサービスを推進している。
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