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長島徹の名言37件

持ち株会社に移行すると、各事業が分社化され、独立性を持つことになります。しかも、権限移譲をはかって「あなたが決めて、あなたが実行するんですよ」と口を酸っぱくして言っているわけですから、彼らは次第に「自分たちで稼いだ金をどうして持ち株会社に持っていかれるんだ」と考えるようになります。こうして、外に向かって遠心力が働きすぎると会社の機能が拡散してバラバラになるリスクが生じてきます。そこで、遠心力の逆ベクトルとしての求心力となるブランドステートメントが必要だと考えて、コーポレートブランドの確立を図りました。私たちの会社という意識を共有するうえで、これは上手くいったと思っています。
振り返ってみれば社長に就任したとき、私は積極的に「二刀流で行く」と宣言していました。安定させたうえでの創造。安定経営と創造経営の二刀流です。
古くからやっている事業、新しく始めた事業と、様々な事業があるわけですが、事業のポートフォリオをつくって、成長戦略と競争戦略というふたつの軸で見ていきました。「この事業はどの程度成長するだろうか」「この事業は競争に勝てる強みをどれだけ持っているだろうか」というふたつの観点から、事業ポートフォリオを見直していったのです。そうすると、どの事業に力を入れるべきか、どこに投資をして伸ばしていくべきかが自然とわかってきます。
私の社長時代、取締役会で私以外は全員反対という案件もありました。そういう場合は当然見直しをして再構築ということになりますが、賛成と反対が拮抗するときは、社長が決断するしかありません。こっちで行くぞと。これはもうリスクテイク、チャレンジですよ。リスクテイクするのが、リーダーの役割です。
マネジメントの根幹は「天の時、地の利、人の和」という言葉に尽きますね。このなかでもとくに重要なのが「人の和」です。事業を形づくるためには、人の和は絶対に欠かせません。
グローバル企業である帝人は、海外のグループ企業と国内のグループ企業がほぼ半数ずつになっています。私は世界中から社長を集めてグローバル・トップ・ミーティングを開催しました。欧米人の社長も中国人の社長もおりますが、彼らからいろいろな質疑が出てきます。質疑に応えながら、何度も摺り合わせをしていくと、だんだん理解が深まっていくのです。その結果、それぞれの社長が何をやるべきかという行動目標が具体化していきました。
帝人はもともとベンチャー企業としてスタートしていますから、そもそも「変わろうぜ」というDNAを持っています。また、企業風土の中に、常に正しい会社でありたいという倫理観を持っています。
私が社長に就任したのは、前任の社長の意向が強かったと思いますが、よくいわれたのは、「お前は明るくて、行動力がある」ということでした。新しいことへのチャレンジを、リスクテイクしながらやってきたという自負はありましたから、そうした部分が「行動力がある」という評価につながったのかもしれません。長島徹の名言|新しいことにチャレンジすることの大切さ 私が社長に就任したのは、前任の社長の意向が強かったと思いますが、よくいわれたのは、「お前は明るくて、行動力がある」ということでした。新しいことへのチャレンジを、リスクテイクしながらやってきたという自負はありましたから、そうした部分が「行動力がある」という評価につながったのかもしれません。
ビジネスマンが与えられる環境は、それぞれ異なります。人によっては、こんな環境では創出なんて無理だと思うこともあるでしょう。しかし、私はどんな場所でも創出は可能だと思っています。与えられた環境に不平不満をいうのではなく、そのなかでどんな新しいことができるのかとつねに発想することです。
私は、アラミド繊維(高強度、高耐熱性をもった合成繊維)という新しい素材の市場開発をやったことがありますが、このときは日々目にするものすべてを、「これをアラミド繊維に置き換えられないか」という視点で眺める訓練を重ねました。こういう発想でつねに世の中を眺めていて、「うん、これだ!」と思ったら、お客さんの工場にいって、現場をみせてもらって、具体的な提案に結びつけていくわけです。
私は新聞を読むとき「炭素繊維」とか「樹脂」という、弊社の製品に関連のあるキーワードを含む記事を集中的に読みます。そうすると、やはり重要な情報がピッと引っかかってくる。雑誌もテレビのニュースも、すべて自分でテーマを決めて、大げさにいえば研究対象としてみるようにしています。
オンとオフの切り替えを上手くやるコツは、仕事のことをパッと忘れて、自分の好きな世界に入っていく。二時間でも三時間でもいいから、好きなことをやる時間をつくることでしょうね。
効率的な仕事のやり方を考える必要もあります。仕事は仕事で、余計なことを考えずにパッと集中する。仕事以外のときは、仕事のことをパッと忘れて、自分の好きな世界に入っていく。この切り替えができれば、24時間仕事のことを考えるよりも、むしろ仕事がはかどるのかもしれません。
自分の番で、いったいどんな経営をやるべきかを知るために、帝人の過去を勉強する必要があると考えたのです。過去の経営者がやってきたことを学ぶことで、自分は何をやるべきかが見えてくるのではないかと。自分のボジショニングを知るために、歴史を学ぶことはとても有効だと思います。帝人の過去を学ぶことから、CSR経営や環境経営という発想が出てきました。
社長就任時に自社の歴史について学んだ理由を語った言葉
私は、社長に就任したとき、帝人をレピュテーション(評判)のいい会社にしたいと思いました。勝てば官軍ではなく、きっちりとした倫理観を持った会社でありたいと思ったのです。そのためには、リーダーとして、相対価値ではなく絶対価値を追求するべきだと思います。武士道では、「真善美」という絶対的な価値を追求します。事業戦略を立てるには、競争優位性という相対的な問題も考えなくてはなりませんが、一方で、武士道の「真善美」のような絶対的な価値も追求していかないと、いずれ企業はダメになってしまう。
技術系の社員として入社して17年間ずっとやってきて、突如、産業資材販売部の営業に異動を命じられたことがあります。「えっ、営業ですか。でもまあ、なるようになるか。これもいい経験かな」と思って引き受けました。そこから4年間、絶対に新規のお客さまを開拓してやろうと、覚悟を決めて仕事をしたのがよかったですね。いろいろと実験的なことにもトライしました。
53歳で事業部長になったのですが、技術だけでなく営業の仕事を経験していたので、コスト構造がしっかりと頭の中に入っていました。事業部長になると、どのくらいの量をつくったらコストがいくらになり、輸出が何割、国内が何割、売り値はいくらなどと計算しなければならないのですが、コスト構造がわかっていたので、計算機ひとつで、すべて自分で計算することができました。
こんなものがやってみたいとチャレンジする。もちろん、最初はうまくいきませんから、誰にも見向きもされない。それでも懲りずに追求が続く。ある日、面白いじゃないかと誰かの目に留まりそこから勢いがついてくる。大切なのは、そこまで我慢できるかどうか。我慢を支えるのは技術者の夢です。夢を持っている技術者は我慢ができる。情熱や信念も大切ですね。技術者が夢をもつことができる会社は活性化し、どんどん新しい可能性が広がっています。
モノづくりやサービスづくりの基盤はカメがつくりますが、時間を買うためにウサギにもお世話になります。技術革新はときにウサギのようにジャンプします。それを追いかけると非常に時間がかかるのなら、小さなベンチャーの買収のようなM&Aやアライアンス(提携)の手を打つ必要があるでしょう。でも、基本はカメです。
当社では高分子(ポリマー)の技術と、それを形にする線維化やフィルム化の工程が基盤技術です。ポリエステルはコモディティ化したとはいえ、事業のコアの部分としてキープしながら、方向はちょっと変えてユニークさを追求し、量は少なくても中国と違うモノをつくればいいのです。
お客さんが欲しいものを素早くお届けするには、我々は事前に情報をしっかりつかみ、早めに資金を投入して設備を増強しておかなければなりません。
我々は「創造経営」と言っていますが、既存事業の成長も創造ですし、既存の素材に付加価値をつけてビジネスを開拓するのも、まったく新しい素材を開発してマーケットをつくり出すのも創造です。その中で一番難しいのは、他社がまだやっていないものを開発して世の中に提供することです。その仕組みづくりに取り組んでいます。
経営はほぼすべてトップダウンで決めてきましたが、30代を中心に「自分たちがやることは自分たちで決めたい」という声が上がってきたので、週1日は自分たちでやりたい活動に使っていいというチームをつくり、特別予算も付けました。トップダウンとボトムアップが上手くバランスすればいいと思っています。
人の心、人の教育が企業風土をつくります。人づくりの基盤を失うと「あれっ」という事態が起こります。
マネジメントはゴムのように伸ばしたり縮めたりしないといけないかもしれません。集中と選択で集中を要求しながら、たまには遊べということです。
他社に先行してもすぐ追いつかれますが、それでもいいのです。我々の文化風土、DNAまではなかなか真似できないはずです。土台がしっかりしたら、あとは事業で頑張ればいいのです。
帝人のDNAは「みんなが平気でモノを言える会社」です。モノを言ってチャレンジし、少しずつ変えるのです。
集中と選択でどんどんやってきた中身を見てみると、時代が移り変わる中で将来性のあるものとそうでないものが混在していました。そこで社長就任から3年間、選択選択、見直し見直しでいきました。たとえ前任の安居社長の時代に始めた事業であっても、やめます、撤退します、撤収しますと。
企業の融合、つまり人の和をつくる作業は、人任せにするのではなく、トップが主導してやるべきです。
帝人の歴代社長は逆張りをしてきました。景気が悪いときは設備投資が安くできますから、景気が悪くなって業績が下がったときこそ積極的に動く。好景気のときは長く続かないだろうと考えて、将来に備えていろいろな仕掛けを仕込んでおく。こうした逆張りの経営ができるか否かは、経営者の勘と度胸にかかっています。
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