名言info

吉越浩一郎の名言92件

モノづくりの現場力が低下していると言われています。日本は80年代の終わりまで「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われて、世界から見学者がいっぱいやってきた。そこでちょっと格好をつけちゃったんですかね。我々も、もう一度きちんと反省し、たとえば、現場のチェック体制などを見直していきたいと思います
会社に経営理念はいらない。こう述べると顔をしかめる経営者は多いが、私はあえてそう明言しています。とくに日本の会社は、経営者が自分で考えたものではなく、何かの本を読んで拾ってきたような言葉を理念として掲げている場合が多い。学校の作文の宿題ではあるまいし、私に言わせれば、そんな理念はもう最初から落第です。会社において肝心なことは、作文の出来不出来ではない。現に行われている経営の出来不出来が問題なのです。
行うべき行動を言葉にして紙に記すと、それは書いた時点で形骸化が始まってしまいます。野菜は収穫した瞬間から腐り始めるように、理念も文字にした瞬間から腐り始める。やがて理念は陳腐化し、過去のものとなり、遺物となる。会社においてあるべき理念とは、現に生きて動いているべきであって、経営者の仕事の仕方や生きざまを含めたものでしょう。
たとえ創業者の夢を尊重するにしても、それでもっていまの社員を束縛することは、ダイナミックな経営に資することなのでしょうか。経営とは、変化、創造の営みであると理解するならば、創業者の夢もまた例外ではなく、常に見直されるべきです。本来あるべき経営理念とは、その会社の日々の経営からほとばしるようなものであり、そのように表現せざるをえないかのようなものです。
会社の理念とは、生きた経営の「イズム(主義)」でなければいけない。いまの日本経済には、こうした「イズム」が感じられない。いきいきとした生命力が失われており、日本全体が年老いて枯れているかのようだ。
人生から仕事を抜いたら何も残らないような人ほど会社にしがみつきたがる。さまざまな肩書きで会社に残り、本人も気がつかないまま「老害」となる。私は会社に影響力のある人ほど早く引退すべきだと主張しているが、私の持論に賛成してくださる方でも、いざ自分が引退すべき年齢になっても、個室と秘書と車を用意されると、つい会社に居座ってしまう。その結果、古いやり方と前例が踏襲されて、若い人のやる気と創造性をそぎ、会社も時代に取り残されてジリ貧になっていく。
仕事をあくまで人生の一部とし、遊びも重要だと考えるべきだ。一所懸命に働くことによって、多くのお金も得て、より楽しい遊びができ、楽しい遊びをすることによってリフレッシュし、集中して仕事ができる。定年後の遊びを楽しみにしているからこそ、それまで勤勉に働けるし、後進に道を譲られた会社も若々しさを保てる。
仕事には担当者がいるのだから、担当者に思い切って仕事を任せるべきであり、そうしないと担当者も育っていかない。上司は会議で部下の動きをチェックすればよいのであって、いちいち「報連相」を義務づけていては、効率が上がらない。
欧米に比べて日本に一番足りないものは、自立した「個」である。日本では周囲に気を配らなければならない与件が多すぎる。もちろんそれは長所でもあり、日本人のフォロワーシップに表われている。人への気づかいが組織力となり、団結力を生んでいる面は確かにある。しかしその一方で、日本人にはリーダーシップを持った人材が不足しがちだ。リーダーは、自立した「個」でなければ務まらないからだ。
トリンプ時代に大きな成果をあげることができたのは、オーナーが日本の経営を私に思い切って任せてくれたことが最大の成功の要因だったと思います。オーナー企業のよさは、最近日本でも見直されていると聞く。株式を公開したことにより、無数にいる株主のさまざまな要求に応えるより、少数のオーナーのほうが、経営者もリーダーシップを発揮しやすいからです。私はそうした好運にも恵まれ、効率のよい経営ができたと自負しています。
大企業では、9割くらいまで成功する確率が高まらないとゴーサインを出さない経営者もいます。しかしそれでは決断が遅くなり、チャンスを逃してしまいます。確率が高まるまで議論や調査を重ねることは、他社にチャンスを讓っているようなものです。
最初の時点で起こりうるすべての事態を想定すると、それを考えるために多くの労力を浪費する。もし第一段階で4パターン、第二段階でさらに4パターンずつがありうるとすれば、最初に16パターンを検討してから走り出すことになる。これに対し、走りながら考えれば、すでに第一段階の4つのうちの一つを選択し、その課題に直面しているのだから、検討するのは4パターンだけですむのである。
トリンプの社長時代、スピードを上げたことによる多少の失敗は叱責しないことにしていました。失敗した人はすでに反省しているのだから叱る必要はなく、むしろ緊急対策を講じるべきです。事態が落ちついたら原因を分析して、再発防止策を考える。さらにそれは他の店舗や部署でも起こりうると想定すべきで、私はこれを「横展開」と呼んでいました。問題が起こっても、緊急対策、再発防止、横展開という手順を踏めばよいので、多少の拙速など気にすることはないのだ。
仕事のスピードを上げるために行なった具体策は、次々にデッドラインを引くことでした。仕事を細かく分類し、第一段階の締め切りは明日、その結果を見て第二段階の締め切りはその翌日という具合に、締め切りで区切ることによって、作業のスピードを上げるようにしたのである。
会議では、たとえば担当者に対して「この問題について、明日までに解決案をつくってきてください」と述べる。次の日に、その人が解決策を持ってきたら、「わかりました。それをやってください。経費は50万円でできるんですね」と確認し、「完了するのはいつですか」と聞いて、次のデッドラインを引いてしまうのである。それだけスピードを上げられたのは、優秀な部下ばかりがそろっていたからだと考える人もいるかもしれないが、そうではない。人間は、意図的にスピードを上げれば、次第にそれに慣れるものなのです。
追いつめられると人間は、「火事場の馬鹿力」とも言うべき力が出る。土壇場になって自分でも驚くような力が出たという話は誰でも聞いたことがあるだろう。次々にデッドラインを引くのは、集中力を高めこの「火事場の馬鹿力」を出してもらうためだ。
デッドラインを引くときは、個人の都合よりも会社の都合が優先される。会社のために必要なことならば、多少は無理に見えても、そこに厳しいデッドラインを引く。私の経験では、デッドラインを引いてしまえば、多くの人が仕事の効率を上げて、そのデッドラインに合わせて仕事を終えてくれる。
会議で決まったデッドラインが1カ月後だとして、締め切り間際にその仕事を始めたとしよう。そのときにはすでに時間が経過していて、会議で何が指示されたのかあまり覚えておらず、メモを頼りに仕事をするだけで、まったく面白みが出てこない。これに対し、会議の翌日にデッドラインを引いてしまえば、前日の熱気を保持したまま、すぐに仕事の内容に入っていくことができる。こうすれば、第一に会議での内容をよく覚えているので仕事の初速が速く、効率が上がる。第二に新鮮な気持ちのまま取り組めるので、仕事が面白い。人間はスピードに乗って仕事をこなしたほうが、楽しく感じられるということは、ほとんどの人にあてはまることだ。
情報を共有化するという意味でも、会議は大切である。会社の決定について、なぜこのように決まったのか経緯を知らずに結論だけ聞くと、モチベーションが上がらず、効率が悪くなる。また、何か不測の事態が起きたとき、経緯を知っていれば臨機応変に対処できるが、結論だけ聞かされた人は、言われたことしかできない。
私の信念は、「人は、同じ情報を共有していれば、必ず同じ結論にいたる」という考えだ。どんな問題にもベストの答えがあり、それは情報を共有することで見いだせる。もし、結論にいたらなければ、一部の人だけが情報を持っていたり、お互いに持っている情報が違っているからである。
トリンプ時代、午後の2時間、個々の仕事に集中する「がんばるタイム」という制度を設けていた。この間、社員の私語は禁止、電話も取らせず、不要不急の立ち歩きも禁止。総務が職場を回っており、違反した社員に対してはサッカーのホイッスルを鳴らしていた。この時間を設けてからは、社員の仕事の効率が目に見えて上がった。さらにこの時間以外でも、社員はあまり私語をしなくなり、会社全体が静かになった。
社員が仕事を任された上で、それぞれ何をいつまでに終わらせなければいけないかを分かっていれば、喧噪は自然に消える。むしろ、私は活気のある会社は、好ましくないと思っている。私語が多く、社員が不必要な動きをしているからだ。
トリンプ時代、課長代行制度を設けていた。若手の中から特に優秀な社員を選び出し、資格制度を無視して課長代行に任命し、本来の課長と同じ仕事をしてもらう制度である。最大2年間のうちに、本物の課長になってもらうか、あるいは元の仕事に戻ってもらう。私の持論で「人は教育できない。自ら育ってもらうのだ」と言っているのだが、そのために、そういった立場に早く立たせるのが目的だった。
私が理想とする社長は、現場に近いトップである。現場を見て歩き、情報を逐一収集するエネルギッシュな経営者がよい。これは、相当なエネルギーを消費するので、ある程度若くないと務まらない。高齢の人では現場に即した経営はむずかしいはずだ。
ドラッカーが言うには、レイヤー(層)がひとつ増えるごとに、上に上がる有益な情報は半減し、雑音は倍増するそうだ。下からのボトムアップを行おうとすると、レイヤーごとに都合の悪い情報は消されてしまい、むしろ上に気に入られようとする雑音のような情報だけが増えてしまう。だから経営者は現場に入り、生の情報を直接入手すべきである。
個々の仕事は、分野別に担当者に任せることが必要だ。ひとつの分野を任せられた個人は、やる気も出るし、効率も上がっていく。もちろん仕事の進捗状況は上司がチェックし、道から外れそうならば軌道修正させ、締め切りに遅れそうならば後ろからお尻を押す。仕事の軌道が正しく、締め切り通りに進行していれば、原則として上司は何も言わないでいい。
多くの経営者がなかなかスピードを上げられないのは、やはり信念が弱いからだと思う。スピードを上げようと思って新しいことを始めたならば、自分を信じて最後までやりきるべきだ。信念の強さによって社員を捲き込み、それを経営のイズムにまで高めることができれば、仕事のスピードは必ず上がるはずである。
私が他社を真似して導入した「がんばるタイム(従業員全員が自分の仕事だけに集中する時間)」も、本家の会社では定着せずにやめてしまったそうだ。結局その会社では、社長がデッドラインをひいても定期的にチェックを入れずにいて担当部門に任せっきりにしてしまったのだろう。すぐれた制度を思いついても、改革の成否を決めるのは、それを断固として実行する経営者の信念なのである。
アメリカの軍隊では、上司が部下に任務を与える際、3つのことが必要だと伝えるそうです。その3つとは、「分析力」「判断力」「常識力」です。いずれも重要ですが、とくに分析力。何かを分析するには、ファクト・ファインディング(現状認識)がとても大切です。常に現場に目を光らせて、事実や実態に気づき、把握し、ロジカルに考える習慣を持つこと。判断力と常識力は、そのファクト・ファインディングの上に成り立つものです。
残業は悪いことです。理由はいくつかありますが、そのひとつが働く人の健康の問題です。日本ではもう何年も過労死が問題になっていますが、頭を使いすぎて亡くなった人はまずいません。みんな、仕事をしすぎて、体力を消耗して、身体を壊して、亡くなっているんです。
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