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大山健太郎の名言96件

あえて「締め切りギリギリ」でやってみる。これも短時間で密度の高い仕事ができる、効率のよい方法と言えるでしょう。
当社には売上全体に占める「新商品の売上げ」の比率を五割にせよ、という決まりがあります。ロングセラーにばかり頼っていると進歩がなくいずれ会社が衰退してしまいますから。
人口減少や個人消費の冷え込みが顕著なこの時代、同じ商品・同じ分野にとどまっていると先細りになるのは明らかです。我々が狙うべきチャンスは変化の中にある。変化のあるところには必ず新たなニーズが発生する。それを素早く見極め、新たな技術と商品を携えて打って出なくてはなりません。
全て物事は楽観的にただし経営は悲観的に
過去にとらわれると被害者になる
人事の担当者は自分が採用した社員に対し、入社後5年間、責任を負う仕組みになっています。つまり、採用した人材に対する5年後の評価が、その人材を採用した人事担当者の評価になるのです。そうでもしなければ人事の仕事を評価するのは難しいし、こうした仕組みがあれば採用する側も強い緊張感を持つことになります。
うちは、一流大学だからというだけでは採用しません。高学歴であるという点だけで採用すると、どうしても横並びの官僚主義に陥ってしまいます。日本の大企業はみんなこの病気にかかっていると思います。
高学歴の人には、キャッチ・アップ(追いつく)をする訓練ばかり受けてきた人が多い。だから会社が右と言えば右を向き、左と言えば左を向いてしまう。よく大企業の社長さんが「自分の頭で考えろ」なんておっしゃるけど、キャッチ・アップするための教育ばかり受けてきた人にそんなこと言ったって無理というものです。
うちは全国から採用していますが、社員には部活を一所懸命やった人とか、何かの組織でリーダーをやった人が多い。そうした活動を通して組織について実地に学んできた人の方が、学歴が高いだけの人よりも会社にとって魅力的な人材なのです。
僕は19歳で経営者になったので、実はサラリーマン経験がない。だから常に、もしも自分がサラリーマンだとしたら、どんな状態のとき一生懸命働く気持ちになるかを考えるようにしています。
「明確な目標」を与えられて、「公正な評価」をしてもらえる状態。この2つがあれば、人間、誰でも一生懸命に働きます。だから、アイリスオーヤマは常に目標を明確にし、社員を公正に評価するために相当な努力を払っているのです。
数字的にどれだけ業績を上げたかということは、評価の半分にしか反映しません。なぜなら、たまたまいいお客さんに当たったりヒット商品に恵まれたりしただけで、その年の数字はボンと上がってしまうからです。ですから数字的な業績は半分だけにして、残りの半分は仕事の能力の高さや意欲を評価するようにしています。
360度評価でも、トップからビリまで順位を出しますが、各階層の下位10%の社員に対して「イエローカード」が提示され――誰に出されたかはオープンにしませんが、対象者は専任のコーチングスタッフがつき、1年間サポートします。さらに、コーチングを受けたにもかかわらず2年連続してイエローカードだったら「レッドカード」、つまり降格させます。ただし、降格者が一人出たら、昇格の枠を一人増やします。要するに、ベンチに入れる人数は常に同じということです。いくら4番バッターだって、3振ばかりしていたら2軍に落ちる。落ちる人が出たらベンチの空きがひとつ増えますよということです。
360度評価は、社長の僕も受けています。評価は平等に行なわれなければ、公正さを維持することはできないからです。
評価とは、常に他人がするものです。社長といえども、自己評価だけでは評価されたことにはならない。そして企業というものも、お客様という他人の評価によって成り立っているものなのです。お客様から「お前の会社は好きや」と言われれば業績は上がるし、「お前の会社は嫌いや」と言われたら業績は下がる。個人も企業も、大切なのは常に他人からの評価なのです。
会社が生き残るための条件はただひとつ。世の中の変化に対応していくことです。世の中はどんどん変化していきますから、その変化に対応していきさえすれば、企業は間違いなく存続できます。
変化に対応していくためには、利益率が大きくなければなりません。規模ではなく、大切なのは利益率です。いくら売上規模が何兆円あっても、営業利益率が3%程度では、変化のための投資にお金を回せません。仕方なく銀行から借り入れることになりますが、他人の資本を入れてしまうと経営に口出しされて、どうしても横並びの前例主義にならざるを得なくなる。その結果、大胆でスピーディーな経営判断ができなくなり、変化に対応できなくなってしまうのです。これが、日本の多くの大企業が陥っている悲劇です。
僕は採用基準に、はっきりと順番をつけています。一に人柄、二に意欲、三に能力です。おわかりだと思いますが、これ、世の一般企業と逆です。
迅速さを第一とするのは、日々移り変わる消費者ニーズに素早く応えていくためです。時代や生活環境の変化、それに伴う消費者心理の動きを敏感につかみ、すぐに対応することが必要。
我々も闇雲に飛び込んでいるわけではありません。全国にある1万8千店舗のデータが集まっているので、今何が売れているかを把握できます。それを継続的に分析すれば、次に何が売れるかも見えてくる。だからこそ、すぐに行動することができるのです。
当社には、売上げ全体の中に占める「新商品の売上」の比率を5割にせよ、という決まりがあります。ロングセラーにばかり頼っていると、進歩がなくいずれ会社が衰退してしまいますから。立ち止まることができない仕組みになっているのです。
チャレンジしなくてはならないときに足が止まるのは、失敗を警戒するからです。成果を出せなかったことで責任を負うのは誰しも怖いものですから。しかし当社では、私が判をついてゴーサインを出したものなら、そこからは会社が責任を負う、という考え方をします。売れると見て決裁した以上、リスクは私が負う。すると提案者は自信を持って商品化に向けて動ける。守りに入ることなく、果敢にアイデアを表明できるのです。
商品開発に携わる者は、自分のアイデアに愛着を持つものです。それは当然のことですし、そうあるべきとも言えますが、「プロダクトアウト」の視点、作り手優先の意識にとらわれる原因にもなります。ですから、そうした提案者に対して、私は常にエンドユーザーの視点、「ユーザーイン」の意識で臨みます。
メーカーは通常、原料代や加工費を計算して原価を割り出すことから価格設定を始めますが、当社では先に「いくらなら売れるか」を考えて価格を設定します。ユーザーにとって商品の原価など関係ありません。消費者の納得のいく価格=「値ごろ価格」はどのくらいか、から考えるべきなのです。
一見して無駄に見えることでも、顧客目線の考え方に立てば無駄ではないことがあります。たとえば、来社されたお客様には必ず挨拶をするよう指導していることもその一つ。その間仕事の手が止まるわけですから、生産性だけを考えると明らかに無駄です。しかし、そうすることで好印象を持っていただき、当社のファンになってもらうメリットのほうがはるかに大きいでしょう。
昔は出張から帰ってくると机の上に稟議書が山積みで、それを決裁するのがひと仕事でした。デジタルで管理するようになってからは、どこでもタブレットなどで確認できます。関係者全員がいつでも見られてすぐ決裁できますから、誰かのところでストップする心配も無用。過去の稟議書も同じ画面に呼び出せるので、報告書としても役立ちます。いつ、何についてどんな決裁を行なったかを手元で確認できるわけです。セキュリティさえ万全にしておけば、これほど便利なものはありません。
アイリスオーヤマは中間流通の壁を越えるために「メーカーベンダー」という仕組みを創りました。中間流通の機能を外部に委託せず、自社で担うことにしたのです。そうすると製造部門が開発した商品はストレートに小売業に届けることができます。
「コメ(お米)ビジネスは儲からないのになぜアイリスオーヤマは参入したのか」。こんな声も聞こえてきます。でも、今までのコメビジネスのやり方だからダメだったのです。消費者に喜んでもらえる形で届けられれば、コメの消費量を増やすことができ、日本の農業発展につながります。
アイリスは年に2回の賞与とは別に年に1度、決算賞与が支給されます。営業利益の4%を原資として、リーダー以上の社員で分配します。これはリーダー以上の社員だけで、一般社員はもらえません。一般社員のモチベーションが下がるのではないかと思う方もいるかもしれませんが、むしろ逆です。必死になってリーダーを目指します。リーダーという職階は、大卒で5~10年で昇進する職階です。絶対になれない階級ではないという点がポイントです。対象者が極端に限られると士気が下がる。その一方で全員に支給すると、目指すべき目標が薄まってしまう。ゆえに、対象を絞りつつも、みんなが目指せる地位にまで裾野を広げています。
成果を出せない社員を切り捨てはしません。気づきの場を与えて再生を図ります。順位づけをして、下位10%の社員にはイエローカードを出します。これは、人事担当者と本人にしか分かりません。対象者には目立たない形でコーチがつき、年に数回の面談を行います。当人はショックを受けると思いますが、従業員の士気を下げるためのものではありません。自分1人では改善できない点を一緒になって改善、克服していくことが狙いです。
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