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中山讓治の名言62件

医薬品の難しいところは、公共性の高さ。製薬会社は、リタ-ンばかり考えずに、利益の出にくい分野の医薬品開発にも乗り出す社会的使命があります。その代表的な例が、子供用のワクチン。採算がとりにくいのですが、子供たちを守るためには踏み出さなければいけない分野だと思うのです。ただ、それを言い訳に、赤字を出すことは許されない。従業員に十分な給料を払い、株主が期待する収益を上げることも必要です。ですから、何に投資するかを決断するのは非常に難しいですね。
決断するのを怖がっていては、いつまで経っても前に進めません。そこで、強がることなく、自分の弱さを認めたうえで、心を乱さない準備をするようにしています。
決断に恐怖を感じるのは、どれほどの悪いことがふりかかるのか、わかっていないから。そこで、この決断をしたときに起こり得る、最悪な状況とは何か。2番目、3番目に悪い事態とは何か。これらを考えて、書き出して、つらつらと眺めているんですね。このように現実を突きつけてみると、暗い気持ちになりそうですが、実際はその逆。だんだんと「まあ、せいぜいこの程度か」「命までとられることはないだろ」と勇気が出てきて、決断できるのです。
ときには、厳しい結果が出る可能性が高い決断を下さなければならないこともありますが、どんな失敗が起こるか覚悟しておけば、のちに受けるショックも少なくなります。
私は想定外の事態のシミュレーションを毎朝、出社前にするようにしています。以前は前日の晩にしていたのですが、夜にすると寝られなくなってしまうのですよ。シミュレーションは、第一三共の社長になるよりずっと前、サントリーにいたころからしています。最初は予測の精度が低かったのですが、繰り返すうちに、精度が上がってきた。いまでは想定外の事態が起こることは、ほとんどなくなりました。
プレゼンや会議で話すとき、「こんなことを話そう」「私がこういったら、相手はこんな答えを返してくるのでは」といったことを事前に考えて、メモしています。本番では、メモのとおりに話が進むとは限りませんが、それでかまいません。「相手の出方はだいたい想定できている」と思えると、非常にリラックスして、プレゼンや対話に臨めるんですね。
私は、仕事の場で話すときには、たとえ五分程度の会話だとしても、つねに事前準備を欠かさないくらいの緊張感をもつべきだと思っています。それは、冷静に話せるようにするためでもありますが、相手の貴重な時間をムダにしないためでもあります。相手の時間を奪うことに敏感にならなければ、周囲の評価は得られないでしょう。ベテランになればなるほど、油断して準備をしなくなりがちなので、注意が必要だと思います。
我々医薬品メーカーの人間は、「患者さんの役に立つため」に働いています。その原点に立ち返れば、本来の効き目が発揮できない可能性のある薬を回収するというネガティブな仕事も、「患者さんにマイナスを与えないために必要な仕事」ととらえられる。そう考えると、「少しでも早く回収しよう」「この際、ほかの薬も大丈夫かどうかチェックしよう」とよりよい成果をあげたいというモチベーションがわいてきました。
私の仕事に対する志は、「患者さんの役に立つ」という志でした。その志は、どの医薬品メーカーに行こうが達成できるんですよね。そう考えると、新天地に移籍することに抵抗がなくなりました。
サントリーファーマが第一製薬に買収され、サントリーから第一製薬に移籍した当時を振り返っての発言
すばらしい仲間と楽しく仕事ができて、死ぬときに「おもろかった」と思える。それが医薬の道であればなおさらよい。これが私の根源的欲求です。これに照らし合わせると、「ほかの会社に移籍できるなんて、こんなチャンスは一生に何度もない。おもろいことになりそうだ」と思えました。
自律的になれば、たとえば、何か資料の作成を求められたときでも、「最低限のものを出せばいいや」ではなく、「どうせなら、もうちょっと調べてみよう」となる。嫌な上司と仕事をするときでも「おとなしくしておいて、やり過ごそう」ではなく、「こっちがあの上司を使って仕事をするんだ」となります。
根源的欲求を満たしたいという思いがあるから、少々のことではへこたれなくなるのです。逆に、そのような欲求がなく、たんに人からいわれたことをやらされていると、「こんなことやりたくない」となってしまう。だから、すぐにへこたれてしまうのでしょう。
攻めていれば、それだけ失敗をする経験も増えてきます。10回に1回ぐらいしか成功しないかもしれない。しかし、攻めなければ、何もつかめません。
30代後半、自分の人生に悩んでいた時期に先輩から人生哲学の本を借り、以降様々な本を読み漁りました。私に本を貸してくれた先輩は、会社でも1、2を争う怖い人。私自身もしょっちゅうやり込められていたんですけどね。その人が「中山、こんなのあるで」と渡してくれたとき、「こんなに心が強そうな人でも、人生哲学の本を読んでいるのか。じつは、心の奥底でしんどいことがあるんだな」と思った。それで少し楽になったところがあります。自分以外の人は心が強そうにみえますが、じつはそうでもないんだと思います。
まず、製品を売ってくれている人に敬意を表したい。次に、製品をつくってくれている人たち。そういう人たちの汗があって、研究開発など将来への布石が打てるからです。
いまやほとんどのもの、優れた社員、顧客、ブランド、さらには会社に至るまで、お金で買えるようになりました。唯一買えないもの、それは意志です。この会社をこんな会社にしたいという意志だけは、お金で買えません。それが経営の本質であるというのが、私の結論です。
一人一人が単に与えられた作業・数字をこなすというのではなく、それぞれの持ち場で「自分はこうしたい」という明確な意志を持って、臨んで欲しい。
いよいよ世界戦略を本格化させるタイミングで、もう一度長期的な経営プランを練り直す必要があると考えました。10年を超えるスパンでの長期シナリオをまず固め、中長期計画に落とし込んでいくつもりです。そのためには専門部署をつくり、社内の人間を鍛えねばなりません。コンサルタントに丸投げしていては、会社の力がつかない。
我々日本人はすごくホモジニアス(均質)です。世界市場に打って出るには、もっと社内のあちこちで違う思想がぶつかり合う会社になることが必要です。
第一三共は個人の力はトップクラスです。あとは組織の力をつけることです。組織として学習したり、戦略立案、実行力をあげていきます。一般的な方法論はありません。それぞれ仕事をやりながら、あるいは人とぶつかりながら、何かを発見していくのだろうと思っています。
裸で勝負して、逐一語らないとしょうがないでしょう。中身が納得されなかったら、リーダーにはなれません。そういう意味では、すべてがチャレンジなんです。
第一三共叩き上げではなく、他社から移ってきて経営をとることについて感想を求められたときの言葉
スタートはまず、モノを売ってくれている人、生産拠点の人に敬意を表することです。こういう人たちの汗があって初めて、我々はR&D(研究開発)という将来のための活動ができるのです。
大事なことは、肩書とか、立場を離れて議論して、結論が出たらとにかくそれを全員でやるのです。人様からいずれ、「第一三共ウェイ」と言われるような、我々の流儀を生み出していこうと思っています。
社長に就任して、販売拠点、生産拠点、R&D(研究開発)の拠点、そして海外拠点と、第一三共が持つ拠点を機能別にくまなく回って、とにかく管理職とよくしゃべりました。社長になってから最も時間を割いたのは、この拠点回りです。
組織が大きくなり、仕事がいくら分業化しても、我々の仕事の起点には患者さんにいい薬やいい医療を届けるという使命があります。この起点から考えていけば、すべての仕事はつながっているのです。そのことを常に意識して、忘れないようにしてほしい。複雑化した組織運営のルールに振り回されることなく、ややこしくなったら起点にみんなで戻っていこう。
第一サントリーファーマ社長時代、製品の回収を経験しました。そのとき、回収になった原因を検証してみると、製品設計の段階でこういう視点を持っておけばよかった、営業が速めに情報収集をしておけばよかった、生産プロセスでこんなことに気づいておけばよかったと、たくさんの反省点が出てきました。要は、日ごろから連携して仕事をしていれば、回収という事態は回避できたのではないかということです。
みんながリンク(連結)しなければ到底品質を守ることはできません。品質を守るにはスモールな感覚、全社員がリンクしているという感覚を持っていることが不可欠です。
社員によく「ナンバーワンを目指せ」と言っていますが、これは必ずしも、売上や利益でナンバーワンになろうという意味ではないのです。それぞれの社員が担当している分野でナンバーワンを目指そうという意味です。
ナンバーツーのポジションにいると、どうしてもナンバーワンに追随していこうという意識を持ちがちです。これでは駄目です。常に、自分がナンバーワンのつもりで環境の変化を先読みし、課題を洗い出し、それを解決していかなければいけません。ナンバーワンをベンチマークするのではなく、自分たちはどうするのかを、自分たちの頭で考える必要があります。
十年後に世の中がどうなっているかを読み切っていれば、少なくともこの先十年間は勝負できます。十年後の着地点を読み切って、そこから逆算していまやるべき仕事を組み立てていく。変化の激しい時代には、こうした発想を持つことが大切だと思うのです。
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