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堀紘一の名言72件

ほとんどのベンチャーは、ユーザーから見て便利なものという視点から発想している。でも、それだけで終わっちゃってるんだよ。だって、いいビジネスだったら、だれでも参入しようと思うでしょ。
ものを考えるという作業は、人間なら誰もが一応のことはやっている。そこに凡人と非凡な思考力の持ち主との差ができるのは、もうこれ以上考えても何も出て来ないというところでとどまってしまうか、突破するか、という、それだけの違いある。
世の中を作ってきた人、新しい時代に世の中を導いてくれた人ってのは、空気を読まないで行動した人ですよ。みんなが空気を読んで、空気に合うように行動したら、何の進歩もない。
自分の一番したいことをすればいい!日本人はどうして自分の本当にしたい気持ちを抑えて、他人と同じように行動しようとするのだろうか。一度しかない人生なのに、自分の人生なのに。他人と同じように生きようとして結局はもがき苦しむ。
これがいちばん安全、なんてもんはないんだ。
ベンチャーは、大企業がマネをしにくい仕掛けや参入障壁をつくる必要がある。これが、本当のビジネスモデルなんだ。
みんなが危ないと言ってることこそ、実は危なくなかったりする。
ビジネスとはまず「節約ありき」ではなく、投資してガバッとカネを稼ぐという事。もっと雄々しいものなんです。
欠点を指摘するのではなく、長所をほめること。それも結果ではなく、プロセスをほめることだ。リーダーは毎日、最低二人はほめないとだめだ。人をほめていると、リーダー自身が「自分は会社のことを意外と知らないな、もっと皆のことを勉強しなければいけない」と思うようになる。逆に問題だけ指摘し続けていると、自分は部下のことをすべて知っているような気がしてくる。
毎日、最低3つは失敗しろ。
ビジネスは年齢でやるものではない。カネでもない。知恵でやるんだ
リスクをしょいこむことが、実は元気の源になるんだ
人間は守りに入ると老化が始まると思ってる。好奇心をなくしたり、リスクを避けようとしたら、危ないね
話すときに何を置いても必要なのは、腹から声を出すことです。腹の底から出した声と喉から出した声では、ボリュームではなく、質が違う。同じ内容、同じテンポで話しても、前者は言葉に説得力があり、後者は軽い印象を与えてしまいます。もちろん、特殊な才能が必要なレベルではなく、意識すれば誰もができる程度で十分です。
教養は、長い年月をかけて岩山からしみ出してくる清水にたとえられます。10年、20年、あるいはもっとたくさんの時間の中で、すべての経験を通して、自然としみ出してくるものです。
教養は容易に身につくものではありませんが、効率的に磨くなら、接するものを選ぶこと。とくに本を選ぶには、優秀なセレクターである先輩や同僚を見つけるのが有効でしょう。良い本に出合ったら、仲間とシェアをする。良い話をする人、話上手な人と多く接する。良い人がいたら紹介をする。その中で切蹉琢磨し合い、高め合っていくことで、教養は鍛えられます。
最低な話とは、スピーカーが自分のしたい話だけをすることです。一方、良い話とは、相手ありき。相手が聞きたい話を探る必要があります。
私が接することの多い40~60代の方は、話の中に知らないこと、わからないことが出てきても、類推して理解することができます。しかし、大学生だと、類推する力が弱い。これは学力の問題ではなく、単純に人生経験の差によるものです。ですから、40~60十代の方と大学生とでは、当然、話し方を変えなければならない。
「それは違う、正しいのはこっちだ」。そういくら懇切に指導しても、たいていの部下は、素直に耳を傾けようとしない。一見、理解したような顔をみせても、また同様の誤りを繰り返し、「あれほどいっただろう……」と、上司であるあなたを憮然とさせてしまう。理由は明確だ。上司の目には明らかな間違いだと映っていても、部下の目にそうは映っていないからだ。部下にとっては、自分の価値観や思考パターンに忠実に従った結果なのである。
部下を指導するうえでよい質問とは、A地点にいる部下を、目的地であるB地点に向かわせるため、問いを投げかけ、誘導することである。たとえば、部下が何らかの問題を抱えているとする。その際、命令や指示によってその問題を解決するのは簡単であるが、それでは真の解決にはならない。そこで上司は、部下の思考プロセスに沿って「質問」を投げかけ、部下自らが問題点を発兄し、解決策に至るよう誘導するのである。しかし私は、効果的な質問ほど難しいものはないと、常々感じている。なぜなら、いい質問を発するには、まずは上司が、部下一人ひとりの行動特性を把握しなければならないからである。
部下が、何らかの失敗をした場合は、まず、失敗に至るプロセスに注目すべきである。失敗へのプロセスには、いくつかの選択肢が存在するはずだ。そうした選択肢を振り返り、ひとつひとつの判断の是非を再検討させるのである。たとえば、「あそこで君は右にいったけど、左にあった細い通には、なぜいかなかったのかい」「あそこで左に曲がっていたら、結果はどうなっていただろう」などと、選択肢ごとに根拠を質問する。すると部下は、自分の頭でひとつひとつの判断の理由を考え、どこに誤りがあったのか気づくはずだ。このように、部下の行動のプロセスに目を配りながら、そのプロセスをたどって、問いを投げかけていく。そうすることで、部下は、どの選択肢の部分に落ち度があったのか、どのような判断をすれば失敗を防げたのかを、自分の頭で考えることができるのである。
質問が効果を表わすとすれば、それは実践で失敗し、ひとしきり落ち込んでから、再び頭を持ち上げつつある局面である。これはスポーツであろうとビジネスであろうと同様だ。質問によって部下にとるべき行動を気づかせるためには、プロセスはもちろん、こうしたタイミングへの配慮も、忘れてはならないのである。
部下の成長は、チームを活性化させ、結果につなげる大きな材料である。したがって、部下が自発的に動くためにも、部下に気づきを促すいい質問を繰り返すことは、上司の大切な役割である。
仕事の能力ばかりが高くても、それだけで部下の心を動かせるわけではない。加えて人間的魅力こそが、チームを率いるリーダーには不可欠な要素なのである。
勢いのある新興企業の社長や、老舗企業の創業者など、優れたリーダーと呼ばれる人は、人間力が溢れている方ばかりである。どんなに知識が豊富で、立派な経営哲学をもっていようと、やはり人間力が乏しい経営者では、社員も「この人についていこう」という気持ちにはなれないものである。
成功を重ねることは、自信につながり、失敗を経験することは、謙虚さにつながる。この「自信と謙虚さ」は表裏の関係であるが、ともにリーダーにとって不可欠な要素である。自分に自信がないと、それを隠そうと傲慢に振舞ったり、あるいは知らないことに知ったかぶりをする。すると、気づかないうちに偉そうな態度で人と接してしまう。これでは決して、部下から信頼されるリーダーにはなれないだろう。
成功体験と失敗体験を、ともに多く積んでいる人と、そうでない人の差はどこにあるのか。それは、ひと言でいえば、チャレンジ経験の差である。チャレンジとは、目の前の壁を乗り越えようと踏み出すこと。そこを首尾よく越えられればいいが、途中でザイルが切れて転落するかもしれない。そんなリスクも受け入れることである。壁を避け、無難な道ばかりを選んでいると、たまたま幸運に恵まれてリーダーの立場に立ったとしても、ともすると裸の王様になってしまう。すると、そこで初めて自分の人間力の欠如を痛感し、若いころチャレンジしなかったツケを払わされることになるだろう。
チャレンジするのに年齢は関係ないが、やはり体力もあってやり直しもききやすい若い人ほど、徹底的にチャレンジしてほしい。チャレンジして失敗しても、あとから振り返ると、そのツケなど大したことないものだ。私の場合、二十代の失敗の数では、誰にも負けない自信がある。どんなチャレンジでも、その後悔などないに等しいのである。
リーダーとしての人間力を高めたいなら、会社以外にもネットワークを築くことをお勧めしたい。世の中には多種多様な人間がいる。ところが意識していないと、人は一緒にいて居心地のいいタイプとばかり、つき合うようになってしまう。しかしリーダーの立場に立ったら、部下になる人のバックグラウンドは、それこそ多種多様である。時間にルーズな人、逆に律儀すぎる人、あるいはコミュニケーション下手な人……。そうした部下たちと、好き嫌いを超えて、互いに信頼し合える関係をいかに築いていくか。そこでは、普段からの交友関係がものをいうのである。
人は交友関係が広ければ、目の前の相手の性格や考え方についても、より広い視点から客観的にみることができる。しかし交友関係が狭いと、目の前の人が自分の交友関係の範疇を超えた人物であると、そこで対応できなくなってしまう。だからこそ、人の数だけ多様な価値観が存在することを、交友関係をとおして実感してほしい。
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堀 紘一(ほり こういち、1945年 - )は、日本の経営コンサルタント。兵庫県出身。 1966年メリーランド州立大学留学。1969年東京大学法学部卒業。読売新聞経済部に就職。1973年三菱商事へ転職。1980年ハーバード大学経営大学院経営学修士(MBA with High Distinction)取得。 1981年株式会社ボストンコンサルティンググループ(BCG)勤務。1989年より同社代表取締役社長。2000年同社退職。 2000年ベンチャー企業の支援、コンサルティングを行なう株式会社ドリームインキュベータ(DI)創業・設立。現在、同社代表取締役社長。 堀紘一は、ジェネラルコンサルタント(何でもテーマを取り扱いますというコンサルタント)であり、大前研一とともに、日本の経営コンサルティング業界の二大コンサルタントの一人として知られている。サラリーマン、ビジネスマン向けの著書多数。
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