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松井忠三の名言116件

業績不振の根本的な原因を考えていくと、自分が育ったセゾングループの企業風土にあるのではと思い至りました。もちろん良い面かあるからセゾンは大きな企業グループになったのですが、当時は悪い面がもろに出て業績悪化を招いていました。
仕組みをつくり、組織風土を変える。すると、最後は人の問題に戻ってきます。やはり自分の頭で考え、リスクを取って動ける人間の育成が必要です。ただし最初から「人ありき」だと全く勝負にならない。かってのセゾングループと一緒で、負ける構造にしかなりません。
私が大切にしていることは、「おいあくま」です。これは、住友銀行の元頭取・堀田庄三氏の言葉で、「おこるな/いばるな/あせるな/くさるな/まけるな」の頭文字を取ったものです。この言葉をいつも規範としています。
逆境になって初めて、人や組織の本質が見えた気がします。私の左遷を知るとあからさまに離れていく人。一方、暗闇のなかでも友となってくれる人。如実に表われました。組織も同じです。必要なときに親会社は手助けしてくれない。銀行はお金を貸してくれない……、など。厳しい環境で、卑屈になり、潰れていく人もいます。でも私は、そうなってはいけない、逆に最善を尽くそう――と思えました。
専務から社長へ就任し、ものの見方がまったく変わりました。社長になると、20倍くらい見える景色が広がったように感じたのです。しかし同時に苦労も20倍です。将来勝つ仕組みを作るためには、つらい決断をすることが多くありました。
セルフコントロールの一環として私が習慣化しているのは、手帳に行動を記録することです個人の手帳に書き込むのは、絶対に外せない用事の他に、その日何をしたか、どのような天候であったか。さらに自分がどんなことを考え、行動してきたか。また社内で何が起こり何を経験してきたか、などです。
今年の売上げを昨年と比べるとしても、比べる材料が必要です。そこで、昨年の同じ頃どのような状況であったか、昨年の手帳から読み取ります。そのため、個人の手帳は今年のものと昨年のもの、来年のものを3冊、常に参照できるようにしています。
手帳に行動や考えを記録することは、経営者としての指針を見出す手助けともなります。私は、読んだ本とそこから気がついたことや覚えておきたいことを手帳に記します。年末を迎えると、それを「経営姿勢」としてまとめるのです。この経営姿勢を表わす言葉は毎年増え、これを常日頃、見直すようにしています。
私は週末のどちらかは、必ず出社するようにしているのですが、それは翌週の準備をするためです。たとえば、今週は取材や講演会などがたくさん入っているので、先週末はそのための原稿などを用意していました。翌週に出張や会議が入っているときはその準備もしておきます。週末を準備に費やす理由は、平日に作業する時間がなかなか取れないこともありますが、それ以上に、翌週の準備をしないと安心できないからです。私の場合、準備をしていないとストレスになってしまいます。
家庭をコントロールする難しさは、仕事と真逆の価値観で動くことです。仕事で求められることは、スピードと効率。そのため報告するにも結論から先に言います。でも、家庭で奥さんに「結論から先に」などと言うと機嫌を悪くされてしまうでしょう(笑)。家庭の価値観は「共有」すること。一緒に過ごすことこそが求められます。
多くのビジネスマンにとって、いかなるときも重要となるのはセルフコントロールだと思います。その心がけが行動に結びつけば、ストレス軽減にもつながります。
世の中が動いている以上、私たちの業務にも大小の変化があって当然。その変化が常に取り入れられ続けなければ、マニュアルは化石も同然になってしまいます。
オペレーションマニュアルには、掃除から商品陳列まで、単なるやり方だけでなく「なぜその業務をしなければならないのか」という理由も明確に記載しています。
マニュアルは現場が分かっていない人が作っても使いにくいものしかできない。お店発のマニュアルになるよう心掛けてきました。
私たちは、お客様からいただいたお声やスタッフの気付きをもとに、店舗業務の中で改善を行います。すると、その案はすぐに本部まで上がってきて、しかるべき審査の後、必要だと判断されればムジグラム(無印良品のオペレーションマニュアル)に反映されます。
ベテランの優秀な店長たちはマニュアル化に反発しました。しかし、むしろそうした反対派の店長を作成委員に任命して、マニュアル作りを進めさせました。マニュアルは、自分たちで作らなければ役に立たない。そのためには、反対派をも抱き込んで良いものを作っていくしかないのです。
私は西友時代、経理部の役員が「経理部では一人前になるまで10年かかる」と言うのを聞いて、危機感を覚えました。確かに昔は経理というと特殊任務で、育てるのには時間がかかるため、外部から採用していました。ところが、そうした人々が一斉に退職したことがあり、決算もできなくるくらい追いつめられたのです。さすがに懲りて、社内で一番優秀な社員を経理部に異動させ、一から業務を練り直しました。
経費削減については社内に横串を通して人を集めても難しく、最終的に別の企業からヒントを持って来なければならないという結論に至りました。
業務が複雑化している以上、一部門だけで解決できる事柄はほとんど無いと言っていいでしょう。3~4つの部門が協力しなければ上手くいかない業務が多い中、会社の中に部分最適が生まれるのが一番良くありません。
モチベーションを失ってしまう人と、どんな状況におかれても失わない人の違いは、当事者意識の有無にあります。会社の状況が他人事ではなく、自分のことだと思えば、「自分が動かなくては」という気持ちになるでしょう。その意識がすべての源だと思います。
仕事に対する意識を高めるには、いろいろな分野の、それもハードルの高い仕事をすることが大切です。
弊社では優秀な社員を将来の経営幹部として育てるために、たとえばイタリアに海外駐在させます。現地には日本人は本人一人だけであとはすべて現地のイタリア人スタッフです。店舗では、現地スタッフが気を使って、わかりやすいイタリア語をゆっくりと話してくれるので何とか仕事ができますが、休日の食事会になるとそうはいきません。気候風士から文化芸術まで幅広い話題について、彼らの早口なイタリア語にくらいついていかなくてはならないのです。仮にそれが嫌で現地に溶け込むことを諦めてしまい、日本本社の指示だけを仰ぐ仕事をすれば、スタッフの気持ちは離れ、責任者として成果を出すことは難しいでしょう。当事者意識を高めて事に当たり、結果を出すまで頑張り切る責任者としての背中を部下に見せる大切さは万国共通です。そうした修羅場を経験した社員は、ほとんど当事者意識の塊のようになって帰国してきます。
あえて難易度の高い状況に飛び込んでみるのは良い方法だと思います。そうすれば、ためらったり迷ったりする暇もなく前へ進めますから。
どんなに小さな仕事にも責任があり、それに伴う当事者意識が必要です。それが自覚できていない人は意外に多い。以前、駅に看板を出すことになり、その日に現地へ足を運ぶと出ていない、ということがありました。担当者に聞くと、「私はちゃんと業者に指示しましたが……」と言う。悪いのは自分ではない、と言いたいのでしょうが、それは違います。業者側と綿密に打ち合わせ、当日は本人も足を運んで確認するべきなのです。結果を出し、それを見届けるまでが自分の役割、と自覚してひとつひとつの業務に臨むこと。そうすれば、立場が上がるにつれて責任感と当事者意識が高まっていく道筋を作れます。
逆境やトラブルに見舞われると、弱気になる部下も出てきます。そんなとき、リーダーは「もっとやる気を出せ、頑張れ」と言葉で言ってしまいがちですが、ここは率先垂範で自ら行動するところ。困難な状況にあっても責任逃れをせずに戦う姿を見せれば部下もついてきます。
「どうせ自分には権限がないから」と諦めに入っている人はよくいますが、権限や権威は、実はあってないようなもの。会社のためになる意見やアイデアがあるなら、責任を持ってそれを遂行する方法を考えるべきです。別の上司に相談する、他部門や外部の手を借りるなど、努力次第で突破口は開けるものです。
私は、新しいことに挑戦するときは必ず入念な準備を心がけています。結果を出すための戦略やストーリーを丁寧に描くのです。そうすれば、未知の仕事に対する不安やモチベーションダウンを防ぐことができます。何より準備のクセがつくと、どんな仕事でも緻密に徹底的にやらないと気がすまなくなり、やる気が下がる余地がなくなります。
仕事のやる気に個人差があるのは事実ですし、私の経験からいっても、やる気の50%は先天的な性格が関わっており、後天的に獲得できるのは50%程度だと考えられます。だからこそ、自分のやる気を出す仕組みをセルフコントロールはもとより、組織としても構築することが大切だと考えています。
当社では、挨拶や互いを「さん」づけで呼ぶことを徹底しています。呼び捨てや役職をつけて呼ぶと上下関係が強調されてしまいますから、私たちは役職の上下を問わず、さん付けで呼び合っています。
残業をなくすことを目的に「18時半以降は仕事禁止」というルールを設けました。時間が来たら、社内の電気を消して回るのです。限られた時間内で仕事を済ませなくてはならないので、社員たちは効率アップを目指す。自主性、積極性、独自のアイデアが、こうしたところからも生まれてきます。
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