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大西洋の名言54件

百貨店での価格は、商品原価をはじめサプライチェーンの諸条件や、ソフト面での販売やおもてなし、サービス、内装などの環境空間といったさまざまな価値が織り込まれて成り立っている。最終的にはお客様が判断されることであり、この商品は、この価格、このサービスで、こうした環境で購入する、ということを納得していただける価格設定を今後も行っていく必要がある。
ここ数年「価格、価格」と言われ続けてきて、多くの百貨店が価格を下げることでデフレに対応してきたのは事実です。しかし三越伊勢丹は、プライスライン(一番数量が売れる価格帯)だけは絶対にいじらない方針を貫いてきました。
日本全体で小売業の売上は130兆円強ありますが、そのうち百貨店の占める割合はわずかに6兆円、5%程度にすぎません。もしも百貨店が全小売業のなかで50%のシェアを持っているのであれば、デフレやインフレの影響を考慮する必要があると思いますが、5%という少数のお客様の支持を得られればいいと考えたら、そこにこだわる意味は薄い。我々は独自路線でいいのです。
百貨店はこれまで売れなかった場合のリスクを負わない経営をやってきました。百貨店は本来、価値が最も高い商品を売る役割を担っていましたが、リスクを負わない商売を長く続けた結果、そうではなくなってしまっていました。
経営統合はしましたが現状では、あくまでも三越と伊勢丹という2つの「のれん」があり、それぞれのお客様が異なるというか、はっきり言うと、真逆のお客様を抱えている。これをひとつののれんにしてしまうということは、非常に難しい。いい例が、大阪です。「三越伊勢丹」と、二つののれんをくっつけてしまったためにうまくいっていません。つまり現状では、三越、伊勢丹それぞれに異なるブランド価値があって、そのいずれかをご評価いただいているということだと思います。
百貨店にとって重要なのは「お客様の生活にどれだけかかわっていけるか」ということです。お客様の生活に徹底的に関わり合いを持たせていただくために、三越、伊勢丹それぞれのよさを店頭でどのように活かしていくか。それが、今後の課題になると思っています。
越伊勢丹では「プライスライン」という言葉を使っていますが、要するに「一番数量が売れる価格帯」を常に意識しながら品揃えをしています。
海外勤務から戻ったとき古巣の紳士服に再び配属されたのですが、旧伊勢丹は婦人服が強くて投資もほとんど婦人向けばかり。紳士は他社も含めて低迷をきわめていました。でも「自分たちだけは何としてもこの低迷を突き抜けたい」という思いが強くあったのです。そこで、職制をすっ飛ばして、当時の社長に50億円の投資を直訴しました。
英国にエドワード・グリーンという靴メーカーがありますが、そこは年間に1万足ぐらいしか作らない。でも、本当に価値のある靴なので3年も4年も英国に通って、やっと期間限定で納品してもらえることになったのです。そうしたら、15万円もする靴がわずか2週間で100足近くも売れてしまった。このように、メンズでもプライスライン(一番売れる価格帯)よりはるかに値段の高い高級品が売れることを逐一社長に報告しながら、男性客の中に高額商品を購入する「兆候」があるという証拠を揃えていきました。社長もそれを真摯に受け止めてくれました。
入社して7年目に吉祥寺店準備室に配属されたときの上司は、夜のつき合いがすごかった。毎晩飲み歩きながらいろいろな業界の人とコネクションを作っていくのです。彼から学んだことは、貨店の中にだけいるのではなく、とにかく外に出なければ視野は広がらないということ。そして、つねに新しいことを考えていないと、小売業の世界では生き残っていけないということです。
いま、一番危機感を持っているのは、社内に百貨店以外のスペシャリストが非常に少ないということです。一定のフォーマットの中で平均的にいい点数を取った人材が入社してくることが多いので、いくら会議をやっても同じような意見しか出てこない。
私としては新規事業をどんどんやっていきたいのに、残念ながら丸ごと任せられる社員がいない。ウェブを作ろうと思っても誰も作れないので外部からプロを採用しましたし、スーパーも利益が出ないので中身をチェックしてみたら、やはりプロがいないことが問題だとわかって外部から採用しました。
いま、30代の若手社員に積極的な投資をして、なんとかプロフェッショナルなスキルを持った人材を育てたいと思っています。社内ビジネススクールのような場を設けて勉強させたり、ともかく外に出て刺激を受けるよう、日常業務の中で外部の人材に引き合わせたり、あるいは海外出張に行く機会を積極的に作ったりしています。
私は「お金を使ってもいいし、失敗してもいいから新しいことをやってくれ」と常々言っているのですが、それでもなかなか手を挙げる人がいないのが現状です。そこで、経営戦略本部の中にマーケット開発室という部署を作りました。きちんと予算もつけるから、とにかく新しいことをやってくれと。
本当は「社長が行けと言ったから海外出張に行く」とか「社長がやれと言ったから新しい事業をやる」というのは、いいことだとは思いません。やはり組織全体が常にイノベーションをしている中で、新しい事業が組み立てられていくというのがあるべき姿です。今年はイノベーションのマインドを持った人材を育てるための人材投資をやっていきたいと思っているのですが、ここがいま、社長として一番苦労している点ですね。
残念なことに、質ではなく目先の量の確保に血道をあげていたのが、最近の百質店の姿です。前年同月比の数字を気にするあまり、季節のセールを前倒しにする、ムリな値引きに走る、といった手法で「今月だけ」「今期だけ」の売上を立ててきました。すると半面、質の追求がおろそかになり、百貨店の特徴や優位性は失われ、長期的にはさらに販売額や存在感が低下します。業界はいま、こうした負のスパイラルから抜け出せなくなっているのです。
お客様が百貨店に求めるものとは何か。どうしたら私たちの店舗へ足を運んでもらえるか。三越や伊勢丹など個別の百貨店が生き残っていくには、たとえ目先の売上を犠牲にしても、それを考え、そこを目指すしかないのです。
伊勢丹新宿本店の改装では、百貨店の常識にとらわれず環境と空間を優先した店づくりを進めようと、あえて業界とは無縁の気鋭のデザイナーを起用しました。予想どおり、これまでにない斬新な案が提示され、現場のバイヤーとの衝突が起きました。しかし、お互い議論を重ねたことで、陳列商品点数は12%減ることになりましたが大胆で贅沢な内装を実現できました。
商品数が減れば、売上が落ちてもおかしくありません。ところが新宿本店の改装で陳列商品点数が12%減りましたが、10%以上も販売額が伸びました。環境空間と売上の関係を定量的に分析するのは簡単ではありませんが、以前にも増してお客様がリラックスし、ワクワクしながら買い物を楽しめるようになったことがひとつの要因だと思っています。
いまはまだ注目されていなくても、大きな花を咲かせる可能性を秘めた種を探し、それを2年、3年かけて育てるほうにこそ、大きなビジネスチャンスはある。
すべてのビジネスの種が発芽するわけではありません。だから、世の中の隅々にまで目を向け、できるだけたくさんのビジネスの種を集めてくることが大切なのです。
自分と違う世界の人と会うとたくさんのヒントがもらえます。雑誌編集者、コンサルタント、ITクリエーターなど、普段仕事では縁のない人たちからの情報はすべてが新鮮です。
問題は、閃いたネタをスピーディに事業化できるかということです。
三越日本橋本店はロイヤリティの高いお客様がいらっしゃるが、売上は前年割れで、お客様の満足度が落ちている。まずは、この方たちへのおもてなし、ライフスタイルへのかかわり方を見直す。仮説をたくさん持ってトライアルし、その後に再開発を進めたい。
売り上げが伸びない中で営業利益率を上げるには、売上高総利益率を向上させるしかない。そこで、約2年間、仕入れ構造改革を進めてきた。コスト削減には限界があり、自分たちでリスクをとって商品を仕入れ、利益を稼ぐ必要があるからだ。百貨店のサプライチェーンには相当な無駄がある。自分たちでやれば一貫してできる。しかも、お客様の声を物作りに反映し、仕組みを効率的にすることで、現在以上の価値ある商品を提供できるし、利益が残る。
私は社長になったいまでも、店舗を見回る際に思わず、接客に夢中になってしまうことがあります。百貨店の仕事の面白さは、なんといっても目の前のお客様に喜んでいただけることに尽きます。どんなに疲れていても、店頭に立つと元気が出てくる。この気持ちは、業界に入ってから今日まで、変わらずに持ち続けてきました。
多くの人に当てはまることだと思いますが、入社当初は現場にいて、その仕事の面白さを肌で実感していたはずです。だからこそ、いまの会社、いまの仕事でこれまで続けてこられた。しかし年数を重ねて、中間管理職の立場になってくると、次第に現場から遠ざかってしまう。百貨店の場合なら、店頭よりも事務やマネジメントの仕事が増えて、お客様の顔を直接みることが少なくなってしまうのです。そうすると、自分がなぜこれまでこの会社で働いてきたのか、だんだんみえなくなってくる。その結果、毎日雑務に追われるばかりで、仕事がつまらないと感じてしまうのです。そんなときこそ、原点に返って新人に戻ったような気持ちで、現場に立ってみるのがいいと思います。
どんな仕事であっても、その先には必ず「お客様」がいます。自分の働きが、誰に、どんなふうに役立っているのか。それを自分の目でみて、仕事のやりがいを再確認する必要があります。私も社員によくいっていますが、管理職ほど意識して現場に足を運ぶべきでしょうね。
お客様から「このサイズの靴はないの?」とご要望があれば、そのニーズに応えるよう努力する。当然それは、たいへん重要なことです。しかし、お客様からいわれてから動く御用聞きだけではダメなのも事実。お客様が口にはしないご要望、もしかしたらお客様ご自身も気づいておられない潜在ニーズを察知して、先回りして応える。それこそが仕事の面白さです。
買い物をする場所が多様化する現在、百貨店にはよりきめ細やかな接客や、より質の高いサービスが求められます。店休日の導入や営業時間の短縮を決めたのも、現場がより活力をもって働ける環境をつくることで、新しい時代の百貨店のモデルづくりに挑戦するためです。
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太平洋 大西洋 インド洋 北極海 南極海 大西洋(たいせいよう)は、ヨーロッパ大陸とアフリカ大陸、アメリカ大陸の間にある海。 英語ではAtlantic Oceanと表記される。この名称は、アトラス山脈のそばにある海という意味であり、さらにその名は、ギリシア神話の神アトラス (神話) アトラスに由来する。 日本語の「大西洋」の由来は諸説あるが、「泰西」に基づくという説が有力。 泰西は元々ヨーロッパを指す中国語。日本においても、戦国時代等の諸文献にその名を見ることができる。「泰」は「大」と同系の語であり、このことから「泰西洋」→「大西洋」となったといわれている。 大西洋 *たいせいよう
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