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坂根正弘の名言129件

変化の激しい時代に求められる企業トップの役割は、世の中やマーケットの本質的な変化をしっかりおさえ、それを軸にして絶対にブレないことである。
簡単に言えばリーダーシップとは、立場が上の人間に下の人間がついてくるかどうかということだ。そのためには、どんな言葉で目的や手段を伝え、どう語るかが重要になる。
経営上きわめて重要な分析を他人に任せていては、トップみずからが自信を持って語り、実行することができない。その意味で、トップは事実や本質を「見る」力を持ったアナリストでなければならないのだ。
企業の経営資源は有限であり、何かを重点的にやろうと思えば、別のどこかを犠牲にするしかない。大きな決心には必ず犠牲が伴うのであり、企業トップはそれを決断できる人でなければならない。
トップが「犠牲にせざるをえない部分は何か」をはっきり示してやらないと、下が困る。
人を使った経験のない若手の将来性を見抜くことは基本的にはできない。マネジメントカがある程度分かるのは、人を使った経験のある部長および課長クラスである。
課長のときは仕事がうまくいっていたのに、部長にしたとたんに無能だと分かったというケースもあるように、上に上がるほど大きな仕事をする人と、上に上がるほど力を発揮できない人の2種類がいる。それだけに、20代でまだ人を使ったこともない若手の将来の可能性を見抜くことは、非常にむずかしい。若手の将来性を見抜くのには誤りがあるというのが大前提ゆえ、敗者復活を必ず入れている。
コマツの「ビジネスリーダー選抜育成制度」で特徴的なのが、「サクセションプラン(後継者育成プラン)」である。これは各役員や主要部署の部長、工場長、海外現地法人および国内子会社のトップ、全社横断プロジェクトの責任者などが、「自分の次は誰、次の次は誰」という後継者候補のリストを提出し、社長と意見交換する仕組みだ。「自分の次」の後継者は誰かを指名する、というのはよくあるケースだが、「次の次」までをリスト化しているのが、当社のサクセションプランのポイントである。とくに「次の次」の後継者になると、同一の社員の名前が挙がってくることが少なくない。また、後継者候補の指名に部門の縛りはいっさいないから、「自分の部署に候補はいないが、あの部門のあの人が向いている」というように、皆に注目されているのは誰かということも分かる。
コマツの事業責任者や子会社のトップは、毎月一回「フラッシュレポート」と呼ばれるA4一枚の報告書を提出しているが、「業績のことは最後でいいから、レポートの一番上に『バッドニュース』を書くように」と指示している。
社内公用語を英語にするという企業もあるが、グローバル企業として本当に成功するためには、価値観や行動様式を共有することが最も大事である。
コマツの場合、競争相手は世界一の建設機械メーカーである米キャタピラー社である。アメリカという国に存在している彼らの強さ、弱さを見たときに、少なくともものづくりの部分で、我々が彼らに負ける要素は少ない。だが、その一方で、いわゆるトップダウンのリーダーシップという点やホワイトカラーの生産性では負ける恐れがある、というのが私の分析だ。逆に、そこさえしっかりすれば鬼に金棒である。
日本企業が駄目になっていくときのパターンは共通しています。経済には波がつきものですが、多くの経営者は苦しいときも雇用に手をつけず、新しい事業をつくったり子会社に社員を送り込んだりして人を抱え込んでしまう。それを延々と続けるうちに、企業として体力が奪われて弱っていくのです。
日本流はすべてダメだと言っているように受け取られるかもしれませんが、決してそんなことはありません。アメリカには8年いましたが、外から日本を見たことで改めて、やっぱり日本はすごいなと感じ入る部分が多々あります。たとえばみんなで一緒に仕事をしていくときの連携や、ひとつのことをきめ細かく追求していく姿勢は本当に素晴らしい。いわば農耕民族的な強さですね。ただ、そうした強みが活きるのは、ものづくりをはじめとした現場です。本社のような管理部門や行政組織がきめ細かくやるのは、コストばかりかかってしまい最悪です。
よく「日本は技術で勝って、ビジネスで負ける」といわれますが、まさしくそのとおりです。日本企業では、トップがあれこれいわなくても、現場が積極的にいろいろ研究してくれるので、ときにピカッと光る技術が誕生します。それをビジネスにつなげるためには、「この技術を世界のデファクトスタンダードにするには、こういうビジネスモデルを構築する必要がある」とか、「足りない部分を補うために、いまのうちから企業買収を進めておこう」といった経営トップの戦略が必要になってきます。ところが、日本はこの部分が弱く、結局はビジネスで負けてしまうのです。
日本には、ボトムアップの力を持った企業がたくさんあります。リーダーがそれをしっかりと活かせば、日本企業は必ず勝てる。私はそう思います。
アメリカでレイオフを行ったとき、私は各工場に経緯を説明して回りました。「レイオフは経営者の判断なのだから、いちいち説明の必要はない」という人もいましたが、いままで一緒にやってきた仲間なのだから、それでは無責任です。そこはアメリカ流でやるのではなく、精一杯言葉を尽くしたかった。
社長になって希望退職を募ったとき、募った理由を社長自ら全員に説明しました。その結果会社がどう変わっていったのか、あるいはコマツの業績が今どうなっているのか、問題点は何か、コマツをどういう方向に進めようとしているのかなどなど、会社の状況についてその後も年2回の決算公表の度に説明し続けました。
リーダーがビジョンを語るときに問われるのは、本質的な変化を見抜く力です。的外れなビジョンを描いてみせても、社員は半信半疑でついてきてくれません。リーダーが見識をもって時代の変化を的確にとらえ、「これからはここにチャンスがあるぞ」と明確に示してこそ、社員はその気になってくれるのです。
なかでも重要なのはバッドニュースの見える化です。悪い報告が上にあがってこないと、問題が見えにくくなり変化が遅れます。その意味でバッドニュースの可視化は、会社の変革に欠かせない条件といえるでしょう。ただし、掛け声だけで悪い知らせが上がってくるようにはなりません。仕組みづくりが必要です。
コマツの行動基準書に、私が社長時代に「最も行ってはならないのは、不正やミスを隠すことである」という一文を加えました。以前は「不正やミスをなくそう」と書かれていましたが、時代が変われば、昔はよかったことでも認められなくなることも出てくるからです。ですから、不正やミスを起こすことよりも隠すことを厳しく罰すると宣言したのです。
私が社長時代、社内に徳政令を出し、今回は不問にするという条件で、過去のバッドニュースをすべて吐き出してもらいました。悪い報告を躊躇するのは、「いま不正やミスを報告すれば、過去のこともバレるかも」という心配があるからです。
役員や事業部長、関係会社の代表者などに毎月提出してもらうレポートの書き方を改めました。従来は「当事者の業績」を1番目に書いている人がほとんどでしたが、「コンプライアンスや環境、安全に関すること」「品質に関すること」「お客様に届ける補給部品の達成状況」、それからようやく「業績」という順序にしました。報告内容を順位付けすることで何を重視しているのかわかるようにしたのです。
企業の場合、立場が上がるにつれ下の人に用意してもらった原稿を読んで話すようになりがちです。でも、それではどんなにいい内容でも説得力がなくなってしまう。私は若いころはもちろん、社長、会長になってからもずっと、必ず自分の言葉で話すようにしてきました。
話に説得力を持たせるためには、自分の考えを絶えず進化させることも大切です。その意味で役に立ったのが、講演会。今は2週間に1度程度ですが、会長時代は1週間に2回、年に100回は講演をしていました。講演では質疑応答の時間があり、さまざまな角度から質問が飛んできますよね。それに答えていくうちに、自分の意見がさらに磨かれたり、バッと新しいことが思い浮かんだりするのです。そうして自分の考えをさらに発展させて、次の講演の中に入れ込んでいくわけです。
考えを進化させるときの習慣として心がけているのが「メモ」です。何かアイデアが浮かんだら、その場ですぐにメモに残す。わざわざメモしなくても、本当に必要なことならあとで思い出すはず、という考え方もあります。でも、それができるのは、目の前の仕事に集中していればいい若いうちだけ。立場が上がれば上がるほど、たくさんの仕事を同時進行でこなさなくてはならなくなる。そうなると、とてもメモなしでは対応できなくなりますよ。
自分の言葉に説得力を持たせるという意味で心がけているのは、「事実やデータを提示すること」です。たとえ正論でも、抽象的なことばかり言っていては、人は動きません。だから何か主張するときには、必ずそれを裏づけるデータや事例を示すようにしています。
私は基本的に怠け者なんです。小さな努力で大きな成果を得たい。無駄な努力はなるべくしたくないというタイプ。だからこそ、まずは事実を確かめて、そこから仕事をスタートさせることを習慣づけているのです。
私は「知行合一」という王陽明の言葉を座右の銘の一つにしています。知識は行動を通して身につくという意味です。頭で考えたことは、まず行動に移して確かめないといけない。それを心がけていないと、いつか大けがをする恐れがあります。仕事に取りかかる前に、この仕事の本質はどこにあるかと自問自答する。そして実行に移して、また検証する。その習慣を続けることで、本質を見抜く力は備わっていくはずです。
人や会社から与えられた仕事は何でもトライしたほうがいい。私は設計者でしたが、自分の専門性にこだわって「お客様対応は自分の仕事ではない」と考えていたら、それ以上の道は拓けなかったはずです。
自分個人の価値観や習慣にこだわりすぎないことも重要。どんな会社にも目指す価値観や、それを実現させるための行動様式があるものです。それと自分の価値観や習慣が結びついたときにこそ、最大の成果が出るはずです。
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