名言info

柳弘之の名言61件

アメリカ人の遊びにかける情熱は、日本人の比じゃありません。アメリカはヤマハ発動機のフラッグシップの市場。世界でも最もダイナミックな市場です。まずはアメリカ市場を輝かせたい。
リーマンショックのときは、どの企業も多かれ少なかれダメージを受けたと思いますが、弊社が経営立て直しのために最大の課題としたのは、「損益分岐点型経営」の実現でした。リーマン・ショックによって、世界経済全体がドスンと下がってしまったわけですから、その状態から限界利益を急激に上げようとしても不可能です。そこで、まずは固定費を限界利益に見合ったサイズまで縮小し、世界経済が回復基調に入るまで次の成長への布石を打つのを待とうと考えました。
リーマンショックの痛手からV字回復した理由について語った言葉
メーカーは常に新しい商品を世の中に送り出していかないとマーケットでの存在感が薄くなってしまいます。社長に就任てから最初の3年間はリーマンショックの落ち込みから抜け出すために投資を控えましたが、次の3年間は世界経済が徐々に回復に向かいつつあるという実感があったので、利益の半分を投資に回しました。
弊社は二輪車以外にもいろいろな事業を持っています。小さい事業には30億円、40億円の売上しかないものもあります。しかし、そうした事業を規模が小さいからといって切り捨てることはしません。多様性と個性を追求し続けているのです。際立った個性を維持し続けることができるのであれば、市場がいかに小さくても事業として存続させる。それがヤマハ発動機の考え方です。
弊社の商品は実用性を提供するだけでなく、お客様に感動や面白さを与えることができる商品です。感動していただけるもの、面白いものだけを作り続けてきたのがヤマハ発動機なのであり、その点が創業以来まったくブレていない。それがグローバル企業として結束できている最大の理由ではないかと思います。
弊社に入社してくる人材は、そもそも乗り物が好きで、しかもユーティリティー(実用)よりもプレジャーやレジャーで使う乗り物を作りたいという人が多いのです。社員の意識調査をやると、「会社が大好き」という社員が圧倒的に多いのですが、自分が好きなジャンルで、面白い商品を開発したり販売したりすることにチャレンジできるからではないでしょうか。
基本的には会社が決めた開発プロジェクトを会社が日程の管理をしながら進めていきますが、日程表に載っていないアイデアを勝手に研究している連中もいまして、いつの間にかそれが新商品になっているということもあります。忙しい時期は無理でしょうが、どんな部署でも仕事には波があって年に1~2ヶ月は暇な時期があるでしょう。そういう時期にやっているようです。
弊社の新商品開発には、私も知らないクラブ活動のような形で社員が自発的にやっている土壌と、会社が仕組みを立ててやっている土壌と、ふたつのパターンがあります。
当社は市場も現場も9割が海外なので、ともかく海外に行ってみないことには話になりません。そこで、大卒社員の場合、入社4年目までに必ず全員が海外に行く機会を持てるようにしています。
一般のメーカーの場合、技術系社員は海外に出さずに、日本国内で研究開発をさせる場合が多いと思いますが、弊社のように海外生産が9割ともなると、生産現場をまったく知らずに製品の設計をしなければならないことになりかねない。これは、大変に不安なことです。そこで、技術系の社員も必ず入社4年目までに海外に行くよう配慮をしています。
自身はナイジェリア、アメリカ、フランス、インドと、合計4カ国、18年間海外で仕事をしましたが、そのおかげで、これらの国々の市場と工場のことが肌感覚でわかります。この、海外のことが理屈ではなく肌でわかるということが、非常に重要なポイントだと思います。
リーマンショックのとき、EUには工場が4つありましたが、そのうちの2つを閉鎖するという大鉈をふるえたのも、18年間の海外勤務で培った肌感覚で生産現場の規模感を掴めていたからです。
リーダーとして上からも下からも横からも一番信頼されるのは、仕事を「しょっている」人間です。仕事を背負ったふりをしている管理職は多いですが、これは最悪。ふりでは絶対に人はついてきません。背負うなんて格好のいい姿ではなく、必死で仕事を「しょっている」姿を周囲に見せる。そうすれば、必ず人はついてきます。
リーダーたるもの、決めて、断行しなければなりません。A案にすべきかB案にすべきかといった判断は、環境の変化によってどんどん変わっていくことですから、あまりこだわる必要はない。ともかく決めて、断行する。もちろんやってみてうまくいかなかったらC案に切り替えるというように、腹案を持っておくこともリーダーには大切な心得です。
私自身、会社自体と経営方針についてわかりやすく説明しようと常に努力しています。なぜそれが必要かといえば、そうすることによって社内だけでなく、社会とのコミュニケーションも良好になるからです。
ヤマハらしさとは、「新しいコンセプトを作る」「究極の技術に挑戦する」「デザインを重視する」という3点です。この3つによって、お客様にワクワクするような感動をお届けする。それが我々の使命であり、こうしたヤマハらしさを体現した人材がリーダーとなっていくことによって、初めてグローバルにヤマハブランドを浸透させていくことが可能になるのです。
マハらしい製品というのは、いい意味で尖った製品です。よく競合他社のバイクと比較されますが、他社にはどちらかというとスタンダードでバランスの良いものが多いように思います。ヤマハは反対に、尖ったものしか許さないという伝統があります。
組織では尖った人材は叩かれやすい。そういう人材が変な尖り方をするのではなく、きちんとした尖り方ができるような環境を用意してやる必要がある。ある程度のポジションに到達するまでは、叩かれないように守ってやることも必要でしょう。
琵琶湖で開催される「烏人間コンテスト」をご存知かと思いますが、テレビ中継で解説をしている鈴木というのはうちの社員です。学生時代からずっと参加し続け、いまもクラブチームを作って参加しています。趣味に生きる人間は会社では傍流になりがちですが、鈴木は非常に優秀な二輪の設計者で、いまは部長をやっています。彼のような人間が本流にいるのが、まさにヤマハ発動機の社風なのです。
弊社もリスクマネジメントはしっかりやっていますが、ガバナンスが過剰になってしまうと上も下も萎縮してしまうと思います。私自身、管理強化のための会議に出席するのが嫌いなので、そういう会議はなるべく減らすようにしています。
現場に対していいモノを作れというプレッシャーはかけています。しかし私自身、モノ作りの出身ですから、現場の大変さも十分理解しているつもりです。あまりコストのことをうるさく言って、現場の苦労を思いやる風土が失われてしまうと、いいモノを作ろうという気概までなくなってしまうおそれがあると思います。
性能とデザインを極限まで追求すれば当然コストが膨らみますが、コストをかけさえすればいい商品ができるとは限らない。コストとバランスさせようと苦心するところから、新しいアイデアが生まれることもあります。
しがらみのない若い経営陣だったからこそ、V字回復に向けて思い切った構造改革ができたのだと思います。それまで、ヤマハ発動機では溶接や塗装、組みてなど機能別に工場を分散させていましたが、1つの工場で一貫したものづくりができるように改めました。過去最大規模となる900人超の希望退職も実施しました。また欧州では、4つあった工場を2つに集約しました。
経営再建では、経営陣の考え方を理解してもらうため、社員との対話ではとにかく「わかりやすさ」に心を砕きました。たとえば、2161億円に達した2009年度の最終赤字を社員にどう説明するか。パート社員などにとって、損益計算書上の巨額赤字がどういう意味を持つかピンときません。私が社員に発信する「Pメール(プレジデントから従業員へのメール)」では、会社の業績を家計に例えて主婦感覚で理解してもらうようにしました。
年初には必ず、簡単なキャッチフレーズを私自身が作って全社員に示しています。昨年は「前向き・外向き・上向き」、今年は「”らしさ”を極める」「常識を変える」です。社員の意識調査などを見ても、経営者の考えが社内に浸透してきたと、手応えをつかんでいます。この「分かりやすさ」こそ、経営の要諦と考えています。
私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。
工場には「マシン(機械)」「マン(人)」「マテリアル(材料)」「メソッド(手法)」の4Mが必要ですが、それぞれがどう機能しているかが一目で分かるレイアウトになっていることが重要です。「分かりにくい工場」で働く従業員は、絶対に苦労します。
本当にいい技術は構造的に、体系的に説明できるはずです。これができないということは、技術のどこかにムダや無理があります。もちろん、説明の巧拙という属人的な面も多少はありますけれど。「分かりやすさ」は経営にとどまらず、あらゆる仕事の要諦だと考えています。
社長に就任してからの反省点が2つあります。まず、2009年度の巨額赤字から業績を回復させるために、開発投資を絞ったことです。会社全体を止血するためにやむを得なかった面がありますが、2012年になってこの悪影響が商品面で出てしまいました。もうひとつがコストダウンです。当社はもともと、コストダウンが得意な会社ではありませんが、私も踏み込みが足らなかったと反省しています。
当社は2輪車以外にも、船外機(船舶用エンジン)やスノーモービル、プールと、多様な事業を持っています。それぞれを個性豊かな事業に育て、経営の太い幹にしていきたい。経営の選択と集中を重視する人々の考え方とは多少違ってきますが、既にやめるべき事業は整理したという認識です。経営の幹を太くするために独創的な個性を出すことこそ、当社「らしさ」です。
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