名言info

石田淳の名言54件

運動の習慣は3か月続けられれば定着するといわれています。しかし、最初から3か月を目指すのは大変です。そこで、まずは3週間続けてみることから始めることをお勧めします。
運動の習慣をつけるには、まず何かのついでにできることから始めましょう。たとえば「火曜日と木曜日だけはエレベーター、エスカレーターをつかわない」「水曜日の出社時だけ、一駅手前で歩く」などです。1週目は1回か2回程度にしておき、達成できたら2週目の回数を増やす。もしきついようなら3週目からは減らす、など「楽に楽しくできる状態」をキープすることにも気を付けてください。そうすれば3週間はあっという間に続きます。
目標を達成したら、家族の同僚、恋人などの身近な人に褒めてくれるように頼むのもお勧めです。フェイスブックに書き込んで「いいね!」を押してもらうだけでも構いません。運動習慣をつけようとしていることを宣言し、周囲の人にサポーターになってもらいましょう。
運動習慣をつけようと思うと、いきなりハードな運動をしてしまう人がいます。急激な変化は持続不可能ですから、最初だけ頑張っても結局は続きません。あくまでも最初のハードルは低く、少しずつ上げていくことがポイントなのです。
軽い運動を習慣化すればセロトニンが分泌されて気分が前向きになりますので、「次はこれに挑戦してみよう」と意欲的になります。
やる気や意志だけでは続けられないのが普通です。だから、続けられる仕組みや環境づくりをすることが重要なのです。
「部下が指示どおりに動いてくれない」という悩みを持つ上司は少なくありません。相手を動かすために最も大事なことは、いかに相手をその気にさせるか。それには、「動機づけ条件」を明確にすることです。「私の指示どおりに動けば、君が一番欲しいものが手に入りますよ」ということを伝えれば、相手はそのとおりに動くのです。それができるようになるためには、日頃から部下とのコミュニケーションを心がけ、相手がどんなことに喜びを感じるのか、どんなライフスタイルを望んでいるのかなどを知る必要があります。
今のミドルマネージャーの世代は、「出世や昇給が一番の動機づけ条件になるはず」と考えがちです。しかし、若い世代の価値観は多様化していて、「出世もしたくないし、お金もそこそこ稼げればいい」という人も増えています。そんな部下に「営業成績が上がったら、1年後にはマネージャーになれるぞ」と言っても、動かないのは当然のこと。でも、たとえば、その部下の一番の望みがプライベートの充実だと知っていれば、「営業成績が上がったら、夏期休暇を去年より長く取っていい」と言って、動機づけることができます。
部下への指示の勘所をつかみたいなら、まずは部下との会話を増やすことです。私は管理職の方たちに、部下と話した回数を手帳に記録するよう勧めています。できれば、「毎週水曜日の10時から30分間は部下と話をする」などと、日時や回数も決めて、部下との会話を習慣化するのがベストです。
部下に指示をだすとき大事なのは、相手の「心」ではなく、「行動」に着目することです。部下が指示どおりに動かないと、上司は「こいつはやる気がない」と考え、相手の心をどうにかしようとしがちです。しかし、心理学の専門家でもない人が、相手の性格や精神状態を変えられるはずがありません。一方、行動を改善することなら、決して難しくはないのです。
相手の行動を改善するには、「指示が具体的であること」が最も重要です。上司はよく「お客様にきちんと挨拶しなさい」などと言いますが、「きちんと」という表現は曖昧すぎます。上司は「相手の目を見て笑顔を作りなさい」という意味で言っていても、部下は「もっと大きな声を出せと言っているのだな」などと、異なる解釈をしてしまうことはいくらでもあります。ですから、指示を出すときは、相手にしてほしいことを具体的な行動に置き換え、言語化して伝える必要があります。
行動を言語化するには、上司もトレーニングが必要です。指示出しの曖昧さをなくすには、部下にしてもらいたい仕事を細かく分解し、書き出す練習をしてください。
「細かく指示すると、自分で考える力が育たないのではないか」と思うかもしれません。しかし、守破離という言葉があるように、最初に「型を教わり、それを守る」という段階を踏まなければ、それを発展させて、自分流のやり方を見つけることはできません。空手の型を教わっていない人がいきなり試合に出されても、自分で考えて試合をすることなどできないのと同じです。部下に考える力をつけさせたいなら、基本の型が確実にできるようになるまで、上司が徹底して教えなくてはいけません。
指示を出す際に心がけていただきたいのが、「劣後順位」をつけることです。劣後順位をつけるというのは、10個のうち、とくに重要な2個か3個に絞り、「残りはやらなくていい」と決めることです。上司は部下に多くのことを求めますが、人間が一度にできることには限界があります。だったら、「君にやってほしいのはこの3個で、残りの7個はやらなくていい」と指示したほうが、部下は必要な業務にだけ集中できるので、成果が挙がりやすくなります。
世代間で価値観が違ってしまっている以上、上司が自分を変える必要があります。そうしなければ、いつまでも部下へのイライラから逃れられず、自分自身を苦しめることになるからです。
メンタルを上手にコントロールするには、行動を変えるという方法が効果的です。心の病にかかった人の治療でも、行動を変えることで心のバランスを改善する認知行動療法が有効とされています。心という曖昧なものをどうにかしようと考えるのではなく、「行動をどう変えるか」という視点を持つことで、部下へのイライラをなくすことができるはずです。
怒りでイライラしたときに、それを爆発させないための方法を決めておくのもひとつの手段です。部下を思わず怒鳴りつけそうになったら、いったんその場を離れてしばらく外を歩いてみる。あるいは、ゆっくりと深呼吸をしてみる。こうした1~2分でできる具体的な方法をいくつか持っておくと、イライラを爆発させずに済みます。
チーム内でチェックリストを共有し、仕事を標準化すれば、誰がやっても同じように成果が出せるようになる。そうなれば、上司のイライラは確実に減らせます。
部下の良いところを褒めるのも重要です。相手のダメなところをなくそうとするのではなく、「良い行動を増やそう」と発想を変えてください。何も大げさに褒める必要はありません。「急ぎの資料なのに、よく頑張ったね」「さっきの説明、わかりやすかったよ」などと相手を認める言葉をかければいいのです。すると部下は、「これは褒められる行動なのだ」と認識し、その行動を繰り返すようになります。上司が褒めることで、部下が自発的に良い行動をとるようになるのです。
大事なのは、部下にレッテルを貼らないこと。「こいつはダメな部下だ」と決めつけて、「うちのチームは仕事ができない人間ばかりだ」と思うと、精神的に苦しくなるのは上司である自分です。
上司がイライラしがちな職場では、上司と部下のコミュニケーション量が少ない傾向にあります。コミュニケーションが少ないと、部下は「自分は上司に嫌われている」「ダメな部下だと思われている」と感じ、仕事に対して後ろ向きになります。それを見て、上司はまたイライラする。そんな悪循環に陥っている職場は非常に多いのです。
私がコミュニケーションに関する調査をしたとき、同じ仕事をやっているのに業績が良い部署と悪い部署を比較したところ、コミュニケーションの量に3倍以上の差がありました。しかも、業績が悪い部署は、コミュニケーションが上司から部下への一方通行で、業績が良い部署は上司からと部下からの双方向になっていました。上司が指示を出すだけではなく、部下からも質問や提案をしやすい関係ができているということです。
上司は日頃から意識的に部下とのコミュニケーションの量を増やす必要があります。私が管理職の方たちに勧めているのは、「誰といつ話をしたか」を手帳に記録すること。加えて、部下を褒めたときは、ペンの色を変えて記録しておきましょう。こうして記録してみると、最初のうちは、いかに自分が部下と話をしていなかったかに気づくはずです。でも、それを自覚すれば、意識的に自分の行動を変えることができる。手帳に記録するだけでも非常に大きな効果があります。5分程度の立ち話でもいいので、毎日、こまめに部下と話をする機会を作ってください。
お勧めしたいのが、夜寝る前に「その日あった良かったこと」を3つ書き出す習慣をつけることです。これも、「取引先とのアポに遅れなかった」「カフェで飲んだコーヒーが美味しかった」など、ささやかなことでかまいません。こうして一日を終えれば、翌朝も気分よく出社することができます。それに、この習慣は、悪いことばかりに目を向けず、良いことに目を向けるトレーニングにもなります。褒めるのが苦手だった人も、自然と部下の良いところを見つけられるようになるはずです。
上司の中には、「もっとお客様の立場に立って考えなさい」といったように、漠然とした指示しか出していない人がよくいますが、これでは部下はどう行動すればいいかわかりません。そこで、やるべき行動とやり方を思いつく限り細かく洗い出していくのです。目線の配り方や挨拶の仕方など、「こんなことまで確認する必要があるの?」といったことまでピックアップして標準マニュアルをつくります。すると、標準マニュアルに沿って行動すれば、コツを覚え、一定の成果を収めることができるようになります。
標準マニュアルについての話をすると、ミドルマネージャークラスの方のなかには、「教えられたことをそっくりそのままやろうとする指示待ち部下ができるのではないか」と心配する人がいます。しかし、これは武道でいう「型」のようなものだと考えてください。柔道の未経験者にいきなり「好きなように投げてもいいよ」といっても、相手は困ってしまいます。型を身につけてこそ、「こうすれば、もっと上手くいくのではないか」という応用力も生まれてくるのです。
標準マニュアルをつくることは、マニュアルで部下を縛ることではありません。マニュアルに沿って行動しているうちに型が出来上がり、さらに発展的な手法が編み出されたら、マニュアルを改善すればいいのです。こうしてチームも個人も成長していくのです。
いまの時代に難しさは、上司自身もこれまでのビジネス人生の中で経験してこなかったことに、新たに挑戦しなくてはいけない場面が増えていることにあります。ここで求められるのは、できるリーダー像の転換です。自分の思いを部下に伝え、彼らを動かすうえで、コミュニケーションを十分にとっているかどうかが、これまで以上にカギを握る時代になっています。
下手に一か月で自分の行動を変えようとしてはいけません。職場の人たちは、5年、10年、場合によっては一生一緒に働く仲間です。無理をせずに1~2年かけてじっくり行動を変えていった方が、いい関係を築けるはずです。
とくに攻撃的な性格でないのに、なぜかまわりから反感を買いやすい人がいます。敵をつくりやすい人は、周囲から信頼を得ていないのでしょう。
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石田淳(いしだ あつし, 1962年-)は、日本の政治学者。専門は、国際政治学。 東京大学法学部卒業後、シカゴ大学大学院に学び博士号取得。東京都立大学法学部助教授、東京大学社会科学研究所助教授を経て、現在、東京大学大学院総合文化研究科教授。 (藤原帰一・李鍾元・古城佳子)『国際政治講座』(東京大学出版会, 2004年-) マイケル・ウォルツァー編『グローバルな市民社会に向かって』(日本経済評論社, 2001年) 「国際政治理論の現在――対外政策の国内要因分析の復権(上・下)」『国際問題』447/448号(1997年) 「国内政治体制と国際紛争――デモクラティック・ピース論再考」『平和研究』22号(1997年)
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