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大橋禅太郎の名言28件

いまのやり方でできる目標は、目標と呼ばない。
売上が落ち込んだとき多くの会社では「なぜ売上が落ちているのか」を議論しがちです。つまり原因を究明しようとするのです。でも、原因を探っても出てくるのは言い訳、もしくは他人への責任転嫁です。大事なことは「なぜ=WHY」をやめて、「どのように=HOW」で考える会議に変えるのです。ただただ解決策を話し合うのです。
目標は変えてもいいし、捨ててもいい。もちろん、そのままにしておいてもいい。途中で疑問を感じたら、「もしこの目標のためにアクションを起こしていなかったとしたら、いま同じ目標を立てるだろうか」と自分にたずねてみます。答えが「NO」だったら、目標を変えたり捨てたりすることにチャレンジします。
学習の効果は入れた量ではなく、出した量に比例する。「読んで理解」するのと、「実際にやってみる」のとでは、結果に大きな違いが出る。
尊敬する人が見ていたら、なんて言うかな?
みんな自分の責任じゃないと思ってる。
今日やれば?
言ってることはわかった。で、どうしたいの?
5秒で答えを出してみて。
不思議なことに、人は答えを見つけてしまうように出来ています。
うまくいく会議には、組織としての意図や意思が存在します。共通の目的と言い換えることもできるでしょう。参加者が組織の意図に合意し、組織の意図の実現のために動いている。これが、会議がうまくいくための前提条件です。
組織とは、利益の相反する人たちが、一定の条件のもとで集まった状態のことです。一人ひとり、やりたいことも違えば、やる気の源も異なる人たちの集まりです。バラバラの個人が組織の意図を共有し、同じ方向を目指すことで、初めて大きな成果につながるのです。
あなたの組織では、組織の意図が合意されていますか。社長であれば、会社の意図を社員と合意することによって、会社としての成果が出せます。課長なら、課の意図を課のメンバーと合意することで、課としての成果が出せます。そして、その組織の意図には、「いつまでに、どれだけのことを達成する」というように、日付と数値が伴っていることが不可欠です。
「会議に納得は必要ない」というのが私の考えです。なぜなら、組織が利益相反する人たちの集まりである以上、全員が納得する決定はあり得ないからです。会議において大事なことは、「メンバーが意見を出し合ったうえで、意思決定者が決定すること」「その決定に、メンバーが合意すること」。これしかありません。そのためには、会議での意思決定者が誰なのかをはっきりさせておくことが大切です。
議論がつねに問題解決に向かっているか。これも、会議がうまくいくために大切な要素です。多くの会議が「時間の無駄だ」と感じられてしまうのは、問題を解決するスタイルになっていないことが大きな原因です。
問題が起きると「なぜそうなったのか?」と問い詰める会議がほとんどです。それは、誰もが「自分は正しい」と思っているからです。課長は「自分は悪くない」と思っているし、部下も「自分は悪くない」と思っている。この前提を守ろうとするかぎり、問題解決はできません。そこで、「どうすれば?」に質問を変えてください。「どうすれば目標を達成することができますか?」と質問するのです。部下の言い訳の多さに辟易しているという人には、まずは自分の質問を変えてみることをお勧めします。
年収600万円の人は与えられた仕事をこなします。年収2000万円の人は自発的に仕事を見つけ量をこなすので、最も忙しい。両者とも人のために時間を使わされていることが多いのです。年収1億円の人は、自分がつくりだした枠組みで動くため、自分のタイミングを最優先し、重要なことにエネルギーをフォーカスするという時間管理の正しい目的を知っています。
上司にリアクションすることをトッププライオリティ(最優先事項)にしている人は、自分のモチベーションを優先するように仕事の仕組みを工夫して変えた方がいい。その方が精神的コストが軽減され、成果が上がるので出世も早まります。
僕の場合、週に5日働くと疲れちゃいます。オフの日に、サーフィンに行ったり、家で時代劇を見たり、娘と過ごす時間はモチベーションキープに欠かせません。人は才能や機会があっても、エネルギーがなければパフォーマンスを出せません。もちろんその人によって方法は様々ですが、時間管理は何より最高のパフォーマンスを出すためのものであり、精神的コストを下げるものであるべきです。
会議に臨む際は「事前に自分の考えを紙に書いておく」ことも大切です。これには「書くことで自分の考えを再確認できる」「滞りなく発表できる」などのメリットがありますが、最大のメリットは「書いているときは、ほかの参加者の意見が耳に入らない」ことです。紙に自分の考えを書かずに発表すると、知らず知らずのうちにほかの発言者の意見に影響を受けて、自分の意見を変えて発表してしまうこともあるのです。
先月の売上を議題の会議の場合、売上が落ち込んだとき多くの会社では「なぜ売上が落ちているのか」を議論しがちです。つまり原因を究明しようとするのです。でも、原因を探っても出てくるのは言い訳、もしくは他人への責任転嫁です。大事なことは「なぜ=WHY」をやめて、「どのように=HOW」で考える会議に変えるのです。ただただ解決策を話し合うのです。
会議で大切なのは「参加者が共有・共感することのできる短期的で明確な目標を設定する」ということです。これを定めるのは結構難しいのですが、逆にいえば、この点をクリアできれば、多くの問題が解決します。
組織で目標を立てる最大のメリットは「実現可能性が最大化する」ということです。
人から指示されたり命令されたりしたことは気乗りしなくても、自ら決定したことは最後までやり遂げようとするものです。
参加者全員が「なぜ=WHY」ではなく「どのように=HOW」で考える会議にすれば、その会社は劇的に変わります。
言いにくい問題にこそ、本質的な問題が隠されています。また、痛みの伴う会議にこそ、根本的な解決策の糸口があることが多いのです。
決定が正しいかどうかは、実際にやってみないとわかりません。メンバー全員が納得する決定のために悩むよりも、早く決定して実行に移し、問題が発生したら、その都度、解決していくほうが、ずっと生産的ではないでしょうか。
人は「なぜ?」と質問されれば言い訳を考えたくなるし、「どうすれば?」と質問されれば解決策を考えようとするものです。
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