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松本晃の名言98件

目標をきちっと定めると、それを達成するには何を学び、何を考えればいいかが明確になってきます。
つねに結果に執着することが大切です。ビジネスは結果を出さないと、誰も幸福にならないんです。
いくら勉強しても自分の頭で考えない奴は何の役にも立たない。
部下が新しい事業を立ち上げたいと提案してきた時、松下幸之助さんは三つだけ質問したというんです。一番目、「それは世の中のためになりまっか?」二番目、「その仕事やって、あんたウキウキしまっか?」三番目、「その仕事、儲かりまっか?」この三つでおしまい。要するにビジネスでほんとうに重要なのは、この三つだけなんですよ。
あらゆる企業は体育会でなければならない。体育会の目的は勝つことです。たとえ三部リーグのクラブであっても、二部リーグへの昇格を目指して戦う。それが体育会です。
企業の使命はふたつだけです。ひとつは「世のため人のためになること」、もうひとつは「儲けること」です。
企業が儲からなかったら税金は払わない、月給も払えない、設備投資もできない。何もできません。いいことはひとつもありませんよ。
ビジネスの基本はいつの時代も変わらなくて、「人を生かす仕事」をしていれば必ず儲かる。だから一番儲かるのがヘルスケア。だってガンに罹(かか)ったら、自分で治せないでしょう。手術を受けるか、薬を使うか、放射線当てるしかない。それで治ったら、最高にハッピーでしょう。だからヘルスケアは、どの国でも一番儲かるのです。その次は食品です。食品って、生きていくのに必須のものでしょう。70億の人間が毎日何か食べているんだから、儲からないはずがない。世界の食品メーカーはみんな儲かってますよ。
そもそも食品メーカーは、儲かるものなんです。日本の食品メーカーが儲からなかったのは儲けようという意欲がなかったんですよ。
人口が増えない以上、日本国内で成長しようと思ったら人様(競合他社)のものを取るしかない。だからシェアをアップしたのです。
少子化の影響はボディーブローのように効いてきますね。
グローバル化の本質は2つです。ひとつは「一物一価」。あらゆるものの価格が、漸近的に一定の価格帯の中におさまってしまうということ。もうひとつは「消費者主権」。生産者主権の時代は、コストを積み上げて利益を乗せて価格を決めていたけれど、消費者主権の時代は、顧客が買ってくれる値段から利益を引いた残りがコスト。そのコスト内で作らない限り、生き残ることができない。グローバル化した世界では、顧客の声を聴くしかないのです。
原点は、松下幸之助さんの教えですよ。ある部下が新しい事業を立ち上げたいと提案してきたとき、幸之助さんは3つだけ質問したというんです。
「それは世のためになりまっか?」
「その仕事やって、あんたウキウキしまっか?」
「その仕事、儲かりまっか?」 この3つでおしまい。僕は幸之助さんみたいに頭が良くないんで、2番目は省略させてもらっていますが、要するにビジネスで本当に重要なのは、この3つだけなんですよ。
受験勉強なんて、何の役にも立ちません。要するに記憶力とクイズでしょう。金太郎飴みたいな人間を作り出しているだけで、本当に頭を使う受験勉強なんてほとんどない。現場の仕事には何の役にも立ちません。
よく電車の中の塾の広告に中学受験の問題が出ていますが、あれ、どう考えてもクイズでしょう。僕なんて一つもできませんよ(笑)。あんな問題ができて東大通ったって何の自慢にもならない。まして会社の経営なんてできるわけがない。経営はクイズじゃないんです。
何でもかんでも勉強すればいいということではありません。まずは、何を目指すかをはっきりさせることが大切です。ビジネスマンとしての究極的なゴールはどこかを考えるのです。
ビジネスマンの究極的なゴールは、大きく分けて二つしかない。一つは、社長、CEOですね。いわゆるジェネラリスト。もう一つは、CIOやCFOといった特殊な技能を持った存在。いわゆるエキスパート。どちらを選ぶかによって、学ぶことはまったく違ってきます。
僕は社長業、会長業を選択したジェネラリストですが、ジェネラリストは何かについて無茶苦茶に詳しい必要はありません。しかし、一応は何でも知っておく必要があります。
法律の基本を知らないと、会社の経営はできません。もちろん弁護士になるわけではないから、必要最小限のことでいいのです。たとえば、独禁法。独禁法がどういう法律かを知らなかったら、経営はできません。
考える技術はないですね。強いて言えば訓練であり、習慣です。若いときから自分の頭で考える訓練を積むしかない。ただし、目標設定は大切ですよ。
考えることがなぜ必要かといえば、結果を出すためでしょう。結果を出すとは、言い換えれば、目標を達成することです。目標をきちっと定めると、それを達成するには何を学び、何を考えればいいかが明確になってきます。
100という目標を立てて、90しかできない奴は言うまでもなくダメです。じゃあ、110だったら素晴らしいのかといえば、そうではない。それは目標設定の仕方がいい加減だったか、1年先を見通す力がなかったかのいずれかであり、ビジネスマンとしては失格なんです。リーズナブルでアチーバブル(達成可能)な目標を立てたら、100~101の間にピシャリと収める。これが一番正しい仕事のやり方なのです。
運動部みたいな鼓舞の仕方はしませんよ。鼓舞するって、僕流に言えば「夢を持とうよ」ってことです。会社も個人も夢を持とうと。会社が夢を達成したら、それは個人のところへ返ってくる。そしたら楽しいよと。
大切なのは結果です。結果を出さないと社員は幸福にならない。首切りだ減給だと、ロクなことはない。
結果を出すにはどうすればいいか。正しいことを正しくやる。自分が間違っていたら、即改める。正しいことを正しくやって結果が出たら、黙っていても人はついてきますよ。
スーパーの売り場に立って、ポテトチップスの商品棚などを見ていると、さまざまなことに気づきます。たとえば、商品名はアルファベットより、片仮名や漢字のほうが目に飛び込んでくるのではないか、とかね。自分の五感を使って仮説を立て、それを数値で検証していくのが、アナログとデジタルの両刀づかいです。
就任早々に訴えたのが「ノーミーティング、ノーメモ(資料)」です。つまり会議不要、資料不要という意味です。やるなと言っても本当に会議や書類がゼロになるわけではありません。それぐらい厳しく言って、ようやく少しずつ減っていく。私が言いたいのは、すべてをゼロにせよということではなく、ムダなものを省き、必要なものは合理的に進めていこうということです。
私は資料やデータを否定するわけではありません。各種指標を駆使してビジネスの方向性を決めるのもひとつの経営スタイルです。ただ、数値データに頼りすぎるのは考えものです。それは競馬新聞を見ればわかります。過去のレースで何着だったか、体重がどう変化したかと数値データばかり追っても、そう簡単に馬券は当たりません。
日本企業が海外市場開拓にいつまでも苦手意識を持つのは、海外展開の計画を立案、実行、修正する力が弱いからではないでしょうか。
私は、外国企業との交渉ではまず、その交渉の性格を考える必要があると思っています。性格とは、この交渉が「両者が権利など何かを取り合うためのもの」なのか、それとも「互いが一体となって、両者の利益を増やそうとするウィン・ウィンのためのものか」といったことです。そして、性格を考えたうえで大事なのは、「交渉における相手の目的は何か」「自分たちの目的は何か」を分析することです。特に重要なのは相手の本当の目的です。カルビーとペプシコの提携交渉が10年間もまとまらなかったのは、カルビー側が「ペプシコは当社に出資したがっているが、下手をすると乗っ取られるのではないか」と恐れたことがひとつの原因でした。一方、私は、彼らの本当の目的が「世界有数の市場である日本で、世界一のスナック菓子メーカーらしい利益を上げたい」ということではないかと考えました。ジャパンフリトレーは利益こそ出しているものの、ペプシコの期待にはほど遠いレベルに思えたのです。
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