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小笹芳央の名言142件

「貯める」というのは、ちょっと哲学的にいい換えると、今を犠牲にすることです。「今、これが欲しい、買いたい」という欲求を満たすことを我慢して、未来に先延ばしにする
マネージャーとなり評価される側から評価する側になり、評価権を持てば、孤独に耐えなくてはいけません。部下たちが居酒屋で、自分の欠点を愚痴りあっているかもしれないのです
中間管理職の存在意義は、大人数の組織を小さなチームに分け、それぞれのトップを決めることで、組織内のコミュニケーションの複雑さを解消し、より効率的なコミュニケーションを可能にするところにあるのです。
大事なことは、環境変化に対して反応力をよくすること。いかなる環境にも適応していく柔軟性や俊敏さを持った「運動神経のよい組織」であることだと思います。
チームリーダーには4つの機能が求められます。情報の「受信力」「発信力」、そして「父性的資質」と「母性的資質」です。当社では、この4点の機能に関わる設問項目がある調査を年に一回実施します。その結果を見ながら具体的に「あなたはここはいいが、ここが弱い。これだとみんなが息苦しくなるよ」といったことを、アドバイスします。半分は本人の評価のために、半分は人材育成のためのツールとして実施しています。
情報の受発信というのは、ただ伝えればいいわけではなく、相手に理解しやすいように自分の言葉で伝えることが大切です。上の考えていることを現場がきちんと理解できるように、自分というフィルターを通して自分の言葉で「翻訳」すると、言葉が活きてきます。
トップは、自分のところにきちんと情報が入ってくる状態にしておくことが肝心です。基本的に社員はトップからにらまれたくないですから、トップが喜ぶ情報しか持っていきたくありません。現場で起こったミスやトラブルの報告をしたときに、聞きたくないという反応をした瞬間、二度とその手の情報は上がってこなくなります。情報がきちんと入ってこないと、手を打つこともできません。プラス情報もマイナス情報も報告しやすい風通しのいい環境、オープンな環境づくりが必要です。
当社には「エジソンファイル」というものがあります。エジソンの「私は実験において失敗など一度たりともしていない。これでは電球は光らないという発見を、2万回してきたのだ」という言葉をヒントに、過去のミスやトラブルを集めたファイルを、全社員がいつでも見られるようにしてあります。失敗することが悪ではなく、失敗を共有しないことが悪なのだと考えているからです。
同じようなミスがまた起きることもありますが、それでもいいのです。失敗は次の挑戦のヒントになりますが、失敗の隠蔽は百害あって一利なしです。
トップは、不感症になってはいけない。たとえばマーケットが変わっているのに自分たちの内部の整合性ばかりを優先させるようになると、これは動脈硬化、脳梗塞が起こりかけているのに気づかないようなものです。
トップ自身も、運動神経のよさが必要です。経営者のセンスのよしあしとは、会社にとっての最適化のために、タイミングを外さずに英断できる力ではないかと思います。
私は今、「個人個人がアイ・カンパニーになりましょう」ということをあちこちで言い続けています。自分自身が、自分株式会社の経営者という意識を持ち、自分という商品を販売していくという意識を持とうという提案です。「アイ・カンパニー」を人気企業、優良企業にしていこうという意識がもっと持てるようになれば、たくさんの日本人がより自立的に人生やキャリアを切り開いていけるようになるでしょう。
リクルート時代、私は人事部ではなく営業を希望していました。なのに人事部配属。正直言って、自分に人事の才能があるとは思えませんでした。しかし「やってみないとわからない」と腹をくくって120%の力で仕事にとりくんでみたところ、多くの優秀な人材を口説き落とせた。そうして、心の持ち方が大切だとわかったのです。
「私は才能がない」と思っている人には、「あなたは120%の力で仕事をしていますか」と聞きたい。120%の力でしばらく仕事を続けてみれば、才能の有無は結果として見えてきます。才能は「あったか」「なかったか」の結果論として初めてわかるもの。
仕事に対するキャパシティは、若いときの5年で決まる。若いときにぬるま湯の環境で働いてしまうと、せっかくの才能も使いものにならなくなってしまう。最初の5年をどう過ごすかで、その後20年が大きく変わってきます。
もし「この仕事ではどう頑張っても上にいけない」と思うのなら、上にいける仕事や会社を探せばいいのです。終身雇用は崩壊し、一番初めに所属した組織が一生食べさせてくれるというのは、もはや幻想でしかない。
中間管理職の存在も大切です。彼らがトップの方針と部下のモチベーションをつなぐ結節点の役割を果たしてくれるからです。誰に管理職となってもらうか、また彼らをどう鍛えるかが組織を成長させるカギになると思います。
最近の若い世代の人々は、「お金」も「ポスト」も、モチベーションエンジンにはなっていません。この豊かな時代において、「給与を得て食べる」ということ以外の意味を仕事や会社に求めているのです。また、出世やポストアップそのものに対する関心も薄らいでいます。人材の流動化が起こり、転職が普通のものとなる時代になりました。一つの組織内でポストアップを目指すよりも、自らの市場価値を高めるキャリアアップに注目しています。
会社にとって一番危険なことは、優秀な人材を流失してしまうことです。自分の希望が満たせないのであれば、他の満たせそうな会社に転職しようということが簡単に起こります。あるいはモラルの低下につながり、場合によっては内部告発や情報漏洩というトラブルへと発展していきます。
成長拡大している会社では、ミドル・マネジメント層に対する不満が圧倒的です。成長スピードが速く、経営側がミドル層に対しマネジメントを充実させる時間がありません。そのため、それぞれの役割をデザインできず、下で働いている者からすると「ムリ・ムダ・ムラ」が山ほどでてきます。結果、頑張っても報われないという感情を抱いてしまう。これをマネジメント不全と呼んでいます。
組織は社員との関係で成り立っています。社員は組織に対し仕事で成果を出すという貢献行為があり、組織からも何らかのものが提供されます。これは給料だけではありません。組織と個人は互いに価値の交換をしています。この交換バランスが崩れてしまうとどうなるでしょう。働く個人は提供している仕事の成果よりも、もらうものが上回っていなければ、もっとバランスの取れるところへ行こうと変わってしまいます。企業は人材の流失を防ぐためにも何か支払わなければなりません。
組織というのは「人間」が集まって構成されています。組織で何か問題が起こると、あいつが悪いとか、こいつが悪いというように、「人」のほうに問題の原因を持ってきてしまいます。しかし、そうではなくて「間」に原因があるのだという見方をするといいでしょう。たとえば、本部と支社、営業部署と企画部署、技術と営業、正社員と派遣などです。人が集まったどこかとどこかの「間」で問題が起きているのです。なぜ「間」に問題が起こるかというと、それは両者のコミュニケーション不全の問題からなのです。
組織の中を血液がさらさらと流れるという状態がまさにコミュニケーションであるといえます。さらさらと流れずに血液が詰まってしまっているのであれば、どこで詰まっているのかを見つけなければいけません。
「人」に問題があるという視点から解決を目指すと、必ず抵抗にあいます。そこで「間」という見方に変えて、「わが社は営業部門と企画部門の“間”に問題があるのではないか」といえば、双方のトップも「確かに多少の問題があるのではないか」と素直に認めやすくなります。間の問題を認めてくれる人が増えてくればその間をどうつないでいけばよいのかという議論へ移れます。問題の存在を認めてくれるだけで、変革に向けて大きな一歩を踏み出せるのです。
トップは常に情報をオープンに発信しつづけることが大切です。「次はこの戦略でいく」「こういうことを大切にしよう」ということを全社に対して伝えます。ですから声を届けるためのメディアをきちんと構築しておく必要があります。
「飲みニケーション」というものはとりづらくなりました。多くの会社で経営者の方々を含め困っていらっしゃると思います。断られるのではないかと思ってしまうのです。確実に行うためには、私的に飲みにいくのではなく会社のプログラムにするとよいと思います。新入社員に研修の一環として社長と食事をする機会を作ってしまうのです。ここで、ひとたび関係を持つことで、その後も誘える空気ができるでしょう。
一番大切にしているのは、当社自体をモデルケースにしようということです。主張を述べるコンサルティング会社が自分の会社を棚あげしていては、信用が得られません。そうはなりたくないという強いこだわりを持っています。当社が21世紀型のモチベーションあふれる企業となり、社員達にとって本当に成長エンジンとなれるような組織のモデルケースでありたいと考えています。
仕事は「人生の一部を切り売りし、いやいやこなすもの」という考えでフィー(報酬)だけもらうのではなく、学べる要素もたくさん詰まっていて自己成長につながることが大切だと思う。
仕事をやりながら、やってみて結果を出すというプラン・ドゥ・シーというサイクルがあり、パチンコや競馬と同じような面白さがあるはずです。仕事には遊びの要素も、自らを成長させる材料も詰まっているのです。ですので「遊・学・働の融合」という言葉で、「遊」が「遊ぶ」、「学」が「学ぶ」、「働」が「働く」というこれらの3つの要素が融合しているような状態を作りたい。
当社のカレンダーでは3カ月を1年と数えています。普通であればそれは4半期ということなのですが、もっと徹底しています。1年というためには、年末年始休暇が必要になります。独自のカレンダーにはその意味で連休が入れられています。3カ月ごとに決算し業績を把握し、目標設定をし評価も行います。ボーナスも3カ月ごとに年に4回になります。すべて3カ月で完結する仕組みにしています。もう間もなく私たちは設立から7周年を迎えますので、ちょうど通算28年目になります。それぐらいスピードのある時間観で動いていきたかったのです。
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