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畑村洋太郎の名言48件

失敗には、許される失敗と許されない失敗がある。許されるのは、新たなことにチャレンジした失敗。許されないのは、不作為の失敗。やるべきことをやらなかった失敗
創造力を身につける上でまず第一に必要なのは、決められた課題に解を出すことではなく、自分で課題を設定する能力です。
失敗は伝わらない
失敗が起こったとき、人々はとても注意し、その事に関心を寄せる。しかし時間が過ぎるほど、失敗に関心を払わなくなり、忘れていく。同時に、失敗に対する無関心と傲慢さが増えていく
無知による失敗を怖れるあまり、行動することなく調査や勉強ばかりに力を注いでいると、失敗によって失うものよりさらに大事なやる気と時間を失うことになります
いまの企業の中では、真面目ということの質が変わっていないだろうか。最近、頻発する工場の火災や爆発事故を見てそう感じています。私は組織や人の犯した様々な失敗を研究し、その中から新たな知恵を学ぶ失敗学というものに取り組んでいます。この視点で見ると、いまのビジネスマンたちは自分で考えるということを忘れかけていないかと思えるのです。「もし問題が起きるとしたら何か」と考える真面目さが必要だと思うのです。
効率化のために、企業はいろんな場面でマニュアルを精緻に作り、成功への筋道を確保しようとします。しかし、最近の工場の事故が示すように、それには必ず漏れがあるのです。どれだけ隙間なく問題をつぶしてマニュアルを作ったように思っても、漏れはあるものなのです。だからこそ、物事を進める際には、失敗した場合から発想し、そのためにいま何をすべきかという考え方が大事だと思うのです。
企業は皆、組織が分化し、それぞれが自分の持ち場で効率よく働くことが重視される仕組みになっています。改革が叫ばれ続けていることですが、やはり細分化の弊害は残っていると思います。
マニュアルも現場に即さないものになっているケースが意外にあります。工場で従業員がロボットの検査をする際に、ロボットを囲む柵外から行うように決められていたが、実際には柵内で動く様子を見ないと本当の不具合がわからず、中に入って自己を起こしたという例もありました。でも悲観する必要はありません。失敗は必ず多くのことを教えてくれますから。
たいていの人たちは皆、真面目に一生懸命働いています。ですが、その真面目の質が問題なのです。成功への方程式を上手くやるということだけの真面目さではなく、「もし問題が起きるとしたら何か」と考える真面目さが必要だと思うのです。
最近の企業には「もし火事が起きるとしたらなぜか」という結果からの発想が欠けているような気がしてなりません。事故に限らず、設計やプロジェクトの遂行も同じ。出発点からどのようにして効率的にゴールに到達するか、ということはよく考えますが、その逆の視点が欠けているのです。
自分は仕事を通じて社会とどう関わっているか
最近の事故多発をどう感じるか
いますぐやるべきことは何かといったことを職場でみんなで考えて、一人ずつ発表させるのです。狙いは、考える習慣を作ることです。それもただ考えるだけでは駄目です。考えてしゃべらないと、思考回路が頭に根付きません。
私が考える部下道の第一歩は、体制に流されないものの見方をしないことからはじまる。ここでいう「体制」とは、会社の文化や考え方であり、一切脇目を振らない利益追求も含まれる。部下は会社から給与をもらって家族を養ってはいるが、一方では社会と関わりながら働いている。その社会との大きなかかわりの中で、個々の価値観を確立していく必要がある。
生産現場の一担当者として働いていたとしても、目の前の作業標準や品質のチェックリストを、単なる生産の効率をアップするためのものとは見ない。仮にそこで「より良い製品を作って社会を豊かにしていく」という価値観を持ち得たら、社業標準に反した作業が行われ、不良品が出荷されるのを見たら、その後の自らの行動は定まるはずだ。
部下道の奥義というべきものが、よく周囲を観察し、考えることである。
自分なりに正しい判断ができるようになったとしても、子分である部下が踏み外してはならない掟がひとつある。それは「でしゃばりすぎるのはよくない」ということである。親分である上司は様々な選択肢の中から最終判断を行う。部下から見て、その判断に問題があっても、「自分はこう思う」と口に出してはいけない。あくまで部下の役目は、上司がより正確に判断を行えるように、材料を集めて提出することである。
上司から意見を求められることは、部下にとって最大のチャンスなのだ。的確に答えられなかったりして、2度、3度とチャンスを潰していくと、「使えない部下」とのレッテルが貼られてしまう。日ごろからスキルを磨いておく必要がある。
経営者はマイナス情報を上げてきた部下の立場を守るだけではなく、積極的に評価して、失敗に学ぶ企業文化づくり、組織運営を経営者自ら率先して行い、部課長らの中間管理職を変革していく必要がある。
経営トップも人間なのだから、間違いを犯す。怠ってはいけないのは、社員が発した重要なサインを見逃さないこと。「まさか」と思うことであっても、自分の考えが間違っているのではないかという度量を持つことが必要。
上司は、個の価値観を確立し、ものごとをよく観察している部下を、一人でも二人でもいいから見極め、チャンスを与えていく。さらに、そこで挙げた成果を正当に評価し、それに見合った処遇を行う。そうすると、同僚や部下の意識や行動に変化が表れる。その連鎖反応が次々と起こり、会社全体を「失敗に学び人を成長させていく組織」へと変革していく。
「本を読みながら線を引く」といいますが、それは違います。読んで大事だと思うから線を引くのです。つまり線を引いた個所は2回読んでいるということです。いったん読み終わったあと、赤線の部分だけを追いかければ、その本のエッセンスが短時間に頭に入ります。
メモは書きとめたことを仕事に活かすのが本来の目的です。メモを取ることに一生懸命になるよりは、相手の話をちゃんと聞いたり、じっくり観察したほうがいいですね。
視察中にメモを取るのは時間の無駄でしょう。写真も必要以上は撮りません。それよりも、自分の目であちこち眺めて、脳に印象を植え付けるのです。写真に依存すると「あとで写真を見て確かめればいいや」と思ってしまいますから。
ものごとの科学的な理解には、要素の摘出とその構造化が必要です。考えを構造化するとき、思考展開図をつくってスタッフとディスカッションすることもあります。いわば「知的なチャンバラ」です。そうやって試行錯誤を繰り返すと、いいものができます。
経営トップはいつも仮想演習を頭の中で繰り返していることが必要です。不祥事が発覚した際に外部が知りたがるのは、いつ、どこで、どんなことが、どういう経緯で起きたのか。その結果、会社にどのような影響が出てくるのか、社会に与える影響としてどのようなことが考えられるのか。それらの影響は長期化しそうなのかどうか。また、金銭面や人的、組織的な損失はどうなのかということなのです。それらをまとめ、日ごろから演習を行っていれば、その時点で言えること、言えないことを含めて頭の中を整理することができます。
ハイテンションのまま、ものごとを判断しようとしても間違いを起こす可能性が高くなります。トップは間をおいて冷静さを取り戻すことも大切です。
管理を徹底すればするほど、現場は言われたとおりにしていればいいという形式主義に陥ります。また、売上や利益などの数字を追い求める数量主義に走ると、現場で起きていることがわからなくなります。その結果、不祥事などの危機的状況が生まれてくるのです。
全体構造がわかれば、文章の構成は難しくありません。いきなり関係のない要素が割り込んできたり、本来なら因果関係のあるキーワードが離れ離れになるといった混乱も防げるはずです。
文章だけでは正確かつ分かりやすく伝えることが難しいとき、助けになるのが図や絵や写真といったビジュアルです。ただ、図や絵が文字より優れた伝達手段だと言いたいわけではありません。文章は情報量や具体性で劣りますが、事実を事実として説明するという点では、むしろビジュアルより優れています。
自分の持っている知識やノウハウを文章化して後進に伝えたのに、結果的に何も伝わっていないことがあります。どうしてこのようなことが起きるのか。それを説明するには、まずものごとが「わかる」仕組みを紐解く必要があります。相手が「わかる」状態になるには、まず要素を過不足なく伝える必要があります。たとえば知識を構成する要素が5つあるなら、きちんと5つ伝える。そして構造を伝えます。部品だけでなく、設計図を一緒に伝えるのです。
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畑村 洋太郎(はたむら ようたろう、1941年1月8日 - )は、日本の工学者。現在、工学院大学グローバルエンジニア学部教授。東京大学名誉教授。東京都出身。 技術・設計分野から始まり、最近では経営における「失敗学」の研究をしている。 1941年1月8日 - 東京都に生まれる 1966年 東京大学大学院修士課程修了 株式会社日立製作所入社 1968年 - 東京大学工学部助手 (教育) 助手 1969年 - 同講師 (教育) 講師 1973年 - 同助教授 1983年 - 同教授 2001年 4月 工学院大学教授、畑村創造工学研究所開設 5月 東京大学名誉教授 8月 科学技術振興機構失敗知識データベース整備事業統括 10月~2002年3月 - 東北大学客員教授 2002年11月 - 特定非営利活動法人 NPO法人失敗学会設立 2004年6月~2005年5月 - ドアプロジェクト実施
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