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松沢幸一の名言45件

私は新人のころは、仕事が非常に遅かった。仕事に意義を見出せていなかったからです。何のためになるのかと思い悩んでいました。でもある上司が、自分が手掛けている仕事が、会社のために、社会のためにいかに役立っているかを気づかせてくれたのです。以来、仕事の意義を踏まえつつ、自分で何をすべきなのかを考えるようになりました。
自分自身の目標を設定することが大切です。目標を達成するためには、自分で判断することが欠かせません。上司の指示を受けられない場面も多々あるでしょう。何をするべきかがわかっていれば、自分で判断ができるので、仕事のスピードが上がります。また、日々の仕事に対する姿勢も変わります。上司の指示にひたすら従っているだけでは、自分の仕事に誇りも責任も持てないですよね。
仕事のスピードをあげたいなら、仕事に完璧を求めないことがポイントです。80%でいいと心がけてください。完璧を目指すと、いろいろな無理や無駄が出ます。たとえば会議資料をつくるとき、「てにをは」などの言葉使いや、図表の色や大きさといった些事にこだわりすぎるのは駄目です。完璧な資料を作成しようとすれば、仕事はいくらでも増え、延々と時間がかかります。会議の資料は芸術作品ではありません。完璧でなくてもいいのです。
パソコンはいまや仕事に欠かせません。でも、一方で、無駄の温床でもあると思います。パソコンの前に座っていたら、時間がいくらあっても足りません。仕事をしているフリができてしまう。上手く折り合いをつけながら、そのようなツールと付き合っていく必要があります。
私はちょっとした時間があれば、これといった用事がなくても社内をウロウロしています。そのとき、いろいろな情報を得ることができます。社員の声、つまり現場の第一線の声は、とても有益です。いろいろな人たちの話を聞くために、本社内だけでなく、グループ・関係会社などにも、できるだけ出向くように心がけています。
一見、仕事に無関係と思われるような人たちとの交流も幅広く持つようにしています。情報収集を楽しんでいるといってもいいぐらいです。
会社の理念はハウツーではないので変わりませんが、ハウツーの部分は現場の状況によって変えなければなりません。いま何をすべきか、いかにやっていくのかを判断するのです。
私も入社したてのころは他律的なところがありました。つまらない仕事だけど、やれといわれたからやってます、というような。あまりにもいい加減に仕事をしていたので。最近知ったことなのですが、新人のときの人事考課は45点だったそうです(笑)。
この3年間、僅差で負けています。しかし、プレーヤー個人の力、チームのコミュニケーション力、そして監督である私の情勢判断力が噛み合えば逆転は可能です。
グループシナジーを高めるために、M&Aした各社との人事交流を進め、同じく人事システムを変えていかなければなりません。
万年2位という状況に甘んじていたら、個人も組織も成長できません。
コンパクト・ラインをつくれと社内ではいつも言っています。サッカーに例えて、フォワードは営業、バックスが生産と考えると、営業と生産の距離がコンパクトであればあるほど、商品が消費者に届くゴールまでの時間を確実に短縮できます。厳しい商戦を制する最大の条件は、この時間との戦いに勝つことに他なりません。いま求められているのは、他社に先んじて市場ニーズに応えていくことにあります。
生産と営業の間には物流があり、このほか調達、商品開発もあります。サプライチェーン全体でコンパクトなラインをつくっていく。市場の情報を察知して、コンパクトなフォーメーションの中で素早くボール(商品)を回し、ラインを押しあげる必要があります。
商品製造から販売までの時間短縮についてサッカーに例えて語った言葉
お得意先はもちろん、経済人の会や勉強会など社外にも情報収集に行きます。その年にお付き合いする人たちの連絡先は、手帳の住所録に手書きでまとめていて、パッと見て社長が誰で、キーマンとなる常務が誰かわかるようになっています。年末年始に、誰を収載するか、会社別や業種別など、どうまとめるかを考えて住所録をつくることが一年間のタイムマネジメントの準備作業となっています。電子手帳などよりこれが一番早いのです。自分が知りたい情報をいかに早くひっぱりだせるかがこうしたツールの勝負となるところです。
いま私は、社長出席の会議を減らして権限を委譲し、一方で営業や生産など現場とは定期的に車座の集会を開いています。書類をつくらせても大した情報は上がってきません。だから現場の生の声を自ら聞きに行く時間を意識的に持つようにしているのです。
「のどごし」は社内公募に手を挙げた元営業社員が、「キリン・フリー」は20代女子社員が開発しました。かつては考えられない選手起用も、チームキリンに躍動感を与え、製造から販売までのコンパクトなラインを有機的に機能させたと思います。しかし、油断は禁物です。日々変革が求められています。
役員に対しても、私は素通しで会います。会議よりも立ち話の方が断然、話は早く、経営にスピードが生まれます。
日々の企業活動は時間勝負ですが、工場再編などは多くの時間をかけて決断しました。構造部分は先を見据えてじっくり考え、商戦は素早く。この2本立てで変化に挑戦中です。
すべての部門が無理を承知で挑戦に踏み切りましたが、どこからも批判は出ませんでした。全社員が栄光のゴールを目指したからです。キリンという会社が変わった瞬間でした。
第三のビール「のどごし」の発売直前を振り返っての発言
10年前のキリンは、会議と書類が多い会社でした。1980年代後半まで敗北を知らなかったのが一変して、何事につけても計画通りに行かず、言い訳が増えた結果でしょう。こうした会議や書類は消費者のためにはならず、決定的に時間を無駄にしていました。この間、市場は変化しライバル社は動いていたのですから。
「のどごし」の投入時、我々生産部隊は年末の休み返上で試験を繰り返しました。商品スペックは出来上がっていましたが、量産しても高品位な味を維持することが不可欠だったのです。良いものをつくらなければ早く出しても無駄です。
生産部門の責任者だった私は、チームキリンとしてやるんだと部門内で主張し、営業がもたもたしているなら生産の方でラインを押し上げて言ったらどうだとハッパをかけました。
我が国の企業の多くは、1990年代から、米国型の成果主義を導入してきています。しかし、米国の金融会社に代表されるような富の分配、つまり10%ほどのエグゼクティブだけが高給を受けるシステムに、私は賛成できません。90年代、英国に駐在しましたが、金融、IT業界への極端な税優遇政策で、製造業はガタガタになりました。サッチャー改革は本当に正しかったか検証が必要でしょう。これからは、製造や営業の現場で一生懸命な人を評価するといった、バランスの良い評価制度が企業には求められるでしょう。
当社が目指すのは、サッカーチームのような組織です。社員一人一人が活発で、スピード感にあふれ、現場で意思決定ができるチームです。フィールドでは監督の指示よりも自分の判断の方がはるかに大事でしょう。あらゆる現場で自身を持って対応、行動できるプレーヤーをつくりたい。そうなれば、チーム力は必ず向上します。
第三のビールへの流れは止まりません。それがお客様の意向です。「のどごし<生>」は味のバージョンアップを試みて、さらにお客様の指示を伸ばします。さらに、別の魅力を持った商品も出していきます。
会社に言われた目標ではなく、自分自信で目標をつくることが重要です。いわゆる出世とか儲けといった目標ではなく、自分の存在価値とは何かといった本質的な問いから生まれてくる目標です。
成果が出ないからといって、状況変化に合わせてガラリと目標を変えるのではなく、変化への対応力を磨くことが重要です。変化への対応力は、周囲とのコミュニケーションを重ねて、自分の価値観や理念をその都度確認しながら、自分はこうだと思う方向で努力を重ねていくことで身につきます。
語学でいえば、毎日勉強しているうちに、ふと外国人の会話がスーッと耳に入り、理解できる瞬間が訪れます。
入社2年目のとき、本社の技術系幹部が問題提起をして、排水の高度処理の研究会をつくりました。「ビール会社は大量に水を使い、大量に水を捨てる。これから水不足が予想されるのに、それでいいのか」と。その研究会に参加したとき、排水処理技術向上は会社のためであると同時に、社会のためでもあると思えたのです。自分の仕事が社会貢献につながるのだと思えたとき、仕事に対する意識に変化が起きました。
私はドイツ語だけでなく40代になってから一念発起して英語もマスターしました。まず最初から大上段に「勉強しよう」と構えるのではなく、努力の結果が出ると人生が楽しくなるというイメージを持つようにしました。たとえビジネスに役立たなくても、外国人が困ってうろうろしているとき、声をかけてあげられたら気分がいいでしょう。海外からのお客様が来て、2時間も黙って下を向いているより、会話できた方が絶対に楽しい。
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