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細谷英二の名言77件

変化に鈍感な組織は必ず衰退していく。今日最善のことが、明日も最善かどうかというのは分からない
現状維持は最大のリスクである。企業は変わり続けなければいけない
りそなのトップ就任当初から「普通の会社になろう」「サービス業としての自覚を持とう」と呼びかけてきました。お客様の目線に立って改革を実行しなければ再生できないと。そのためには「世の中のいいものを謙虚に学び、とり入れていこう」と繰り返してきました。
国内市場のパイがもう増えないという状況の中で、メガバンクにも地方銀行にもできないサービスを模索してきました。それが中小企業と個人のお客様を大事にする真のリテールバンクです。さらに、高齢化社会を見据えて、元々の強みだった信託機能も強化しています。
トップと現場の距離を縮めるために、タウンミーティングといって、現場のスタッフ10名ほどと直接会って話す機会をつくりました。1回3時間ほどですが、毎週何としてでも時間を捻出するようにして、8年間で400回くらいやりました。
ビデオメッセージなどを使うという方法もありますが、やはりフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションには敵いません。会長に就任した当初は、改革案を打ち出してもなかなか浸透しませんでした。それに対してトップの本気を伝えるには、肉声で直接伝えることが重要なのです。
リーダーの器量次第で、営業店が上手くいくかどうかが左右されます。ですから、どれだけリーダーの質が上がるかは極めて重要です。そこで、ひとつの試みとして、去年の秋から支店長・部長クラスを対象に「人間力研修」を始めました。そこで必ず私が話すのは、「背中を見せろ」ということです。リーダーたる者、常に部下に恥ずかしくない言動をしろということです。そういうリーダーを増やせないと、経営トップのメッセージは伝わっていかないし、会社を変えることはできません。
性格は思春期までにおおむね決まるものです。40代になった人が、人格的に優れたリーダーを目指そうと思ったら、相当自覚して努力する必要があるでしょう。そこで、人事評価の結果を本人に積極的にフィードバックするという仕組みをつくりました。社内での360度評価や、人材コンサルタントからのアセスメントも含めて、評価を本人に伝えるのです。短所を評価したうえで克服してもらうというわけです。
私は小さいころから、周囲の人たちに可愛がられていたせいか、人間を好きになり、人の心に関心を持ち、人に対して誠実であろうと心がけてきたのがよかったのかもしれません。
私はいまだに書生っぽいところがあります。いつも人や企業のあるべき姿について考えたり、自分の夢について考えたりしている。そうすることで、自分の頭で考え抜く力を磨いてきたのかもしれません。
国鉄時代は「組織を何としても良くしなければ」「国鉄を解体してでも、21世紀に健全な鉄道を残せる仕組みはないか」と考えて行動しました。国鉄で数々の修羅場をくぐってきたことは成長につながりました。
論理だけではいけません。世の中が理屈だけで動くなら簡単ですよ。労組と話し合うときなど、理と情のバランスを考えて対応しなければ説得はできません。私はもともと人からは論理的だと言われる方で、どうしても理が先行するタイプでした。国鉄分割民営化の際の反対派の説得で、そこらへんはずいぶん鍛えられました。
これからの日本はグローバル経済の一員として生きるしかありません。それを前提に考えると、多様性をどれだけ受け入れられるかが重要だと思います。異質なものを嫌わないことです。
企業経営は、未知の要因に対して何らかの判断や行動をするものです。決まったことに決まった反応を返すフィードバック能力が問われているわけではありません。この点を改めて認識するべきでしょう。
特定の本をお勧めするというよりは、とにかく活字を多く読んで、そして自分で文章を書いてもらいたい。情報の検索や映像化がとても進歩している現代ですが、そういう頭の使い方ばかりでは、やはり思考力が衰えるのではないかと思うからです。
上手くいっている営業店は、リーダーと第一線との風通しがいい。そして、支店内での縦割りの壁が低く、横方向の風通しも良好です。さらに、リーダーが逃げずに部下からのどんな相談にも応じています。
お金が単なる数字に化けて、モラルハザード(倫理の欠如)に陥りやすいのが金融業界です。銀行は公益性が高いビジネスなのに、「濡れ手に粟」の高額報酬集団と見られてはいけません。
昨年末に発覚したオリンパスの損失隠し事件は、経営陣の一部である種の不正処理の情報を共有化し、頬かぶりを決め込もうとしました。経営陣の談合は最も反省すべき例です。オリンパスは結局、会社全体、社員、顧客、株主、すべての人を不幸にしました。その意味で経営が悪くなる芽をどう摘んでいくかが重要なポイントです。
私の解釈では、企業は業績が上がれば上がるほど組織に安堵感が広がり、大企業病という形で劣化する特性を持っています。それを防ぐための遺伝子や仕組みを常に組織へ植えつけなくてはいけません。
社外取締役には経済同友会を通じて知り合いだった花王元副社長の渡辺正太郎氏、トヨタ自動車の常勤監査役を務めた井上輝一氏らが入りました。花王もトヨタも国内を代表するモノづくりメーカーです。銀行の現場を自ら徹底して分析し、サービス改革、ローコストオペレーション、「カイゼン」の概念をりそなに持ち込みました。
りそなは社外取締役のメンバーが取締役会の過半数を占めています。もともとは公的資金投入を引き金とする措置でしたが、いまは大企業病の予防策に社外取締役の存在が欠かせないと身にしみています。
「自分たちの産業を知らない社外取締役に何ができるのか」との反論も耳にしますが、それは人選と活用の工夫が不足しているからでしょう。
社外取締役に当該企業と利害関係がない方を複数入れ、いろいろな助言や苦言をもらうことはとても大切です。りそなの場合、取締役会の議論が3~4時間に及ぶことも珍しくありませんでした。大事なのは様々な切り口から意見が出され、りそなはどういうマネジメントスタイルが最適か皆で真剣に考えたことでした。
課題が浮かぶたびに経営の在り方にメスが入ります。新しい経営改革についても、客観的な視点を持った社外取締役に、外から見た場合にどう見えるかを率直に言ってもらいました。世の中の常識からみて、「ちゃんと合っている」「いや、おかしい」と単刀直入に指摘してもらうことが重要です。
私が常に頭の片隅に置いている言葉に「障子を開けて見よ、外は広い」があります。トヨタ創業者、豊田佐吉氏の言葉です。外の世界を知るのは大事です。内部の論理と外部から見たものの間に物差しのズレがあったとき、企業を含め、あらゆる組織の運営が悪くなります。その意味で障子を常に開けて外の風を入れるか、または外を見る必要があります。
経営の内向き化を防ぐには社員が社会と共生するような活動も重要になります。ハーバード大学のマイケル・ポーター教授はCSV(クリエーティング・シェアード・バリュー)を提唱しています。本業を通じて社会の発展に役立とうという考え方です。私もその考え方に大賛成ですし、りそなでも社会貢献活動に全社員で取り組んでいます。
旧国鉄、りそなで働いてきましたが、鉄道と銀行に共通していたのは官僚的な組織文化です。顧客がいないと成り立たないはずですが、規制産業である鉄道や銀行は、どうしても永田町や霞が関を意識した経営になります。お客様は二の次になってしまいがちでした。旧国鉄は官僚の圧力を受け、運賃値上げを断行するなどで顧客離れが深刻化しました。
私は就任当初から「銀行は特別な産業ではない。普通の会社になろう」と呼びかけ、「サービス業としての自覚を持とう」と強調しました。公的資金は国民から頂いているため、日本の皆様すべてが株主と考えて経営を実践しようと常に考えています。
社長就任の最初の100日で「りそなは変わったな」と評価されないと、銀行の傷ついたブランドが永遠に回復しない恐れがありました。そこで「負の遺産(不良債権、企業との持ち合い株、赤字の関連会社)」を徹底して整理したのです。
旧国鉄やりそな再生の過程でいえることは、この種の規制産業も隠し事をせず、経営透明度を高めないと国民の信頼を得られないということです。インフラ産業を含めた規制業種は許認可により、ビジネスモデルや収益が左右される面がありますが、まずは顧客の信用なしに持続的発展はあり得ません。
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細谷 英二(ほそや えいじ、1945年2月24日 - )は、日本の実業家 経営者。熊本県出身。りそなホールディングス会長。 熊本県立熊本高等学校を経て、1968年東京大学法学部卒、日本国有鉄道入社。1987年東日本旅客鉄道 JR東日本発足時に投資計画部長。2000年副社長。 2003年5月りそなホールディングスは監査法人によって繰延税金資産の取崩しを迫られてBIS規制の国内営業を行うための最低基準とされる自己資本比率4%を割り込んだため、公的資金の申請を余儀なくされた。このため勝田泰久りそなHD社長らは経営責任を取って辞任した。 2003年6月25日、りそなホールディングス会長に就任。2004年3月期の決算では注入された公的資金約2兆円を使い切る形で不良債権の大幅な処理を断行して約1兆4000億円の大幅な赤字となった。
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