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三枝匡の名言52件

私は大企業の事業再生を手掛けてきましたが、業績が悪くなると、やれ開発部門が悪い、営業部門が悪いとお互いの所為にしていることが多いですね。個人としてはちゃんと仕事をしているが、会社全体としては事業が上手く回っていないという象徴です。強烈な反省論の言葉の意味は、業務に関わっている人間が、他人や他部門の責任にするのではなく、業績が悪くなったことに社員一人ひとりが自分も関わっていると受け入れることです。「あっちも悪かったけど、自分もまずかったな」という表現が出てくるかどうかが重要です。
過去の失敗を他部門の責任にするのは簡単で、社員一人ひとりが自分にも業績悪化の原因があると思うように導くのは大変です。全員が自分もまずかったと言えるような絵を提示するのがリーダーの最初の役割です。
全員が自分はリーダーじゃない、エリートではない、誰かがやるだろうと思っている限り事業は進みません。組織が団子になっている状況から、リスク志向のリーダーが上に立って引っ張っていく体制を築かなければ多くの企業は伸びません。
ベンチャー企業の難しさは、非常に高速で事業が展開していきますから、誤った判断をするとすぐ資金が足りなくなってしまうことですね。もともと経営資源が少ない状況ですから、すぐ枯渇してしまい事業が継続できなくなるリスクを抱えています。そのため、リーダーには、ひとつひとつの決断は小さく見えても、その決断を正しくすることが求められます。
事前によく考え抜いている人は、悪い結果が出る前に自分の組み立てが崩れてきていることに気付くので、そこから学びがあります。始めにきちんと絵を描かない人は、どこから崩れて、何が崩れたのか分かりませんから、半年から1年も経つと何をしたかったのかすらも分からなくなってしまう。
スモール・イズ・ビューティフルの組織は、各チームがあたかも中小企業のように「創って・作って・売る」という商売のワンセットを持っていますから、経営者の育成には非常に向いています。事業チームのリーダーであるディレクターの上には、ディレクターを束ねる事業部長がおり、さらにその中に執行役員や取締役がいて、その上に社長の私がいます。ステップを上がる度に経営者として大きな組織の運営の仕方が身に付いてきます。このように経営者としての現場での経験も大変必要ですが、経営に関する知識も勉強もしなければなりませ。
当社には「がらがらポン」という制度があります。2年に1度、自分で手を上げて行きたい職場に異動する制度です。もちろん、受け入れ先のリーダーが取ってくれる場合ですが、第4希望まで受け付け、面接を行い決定します。最終的には全体の2割程度が異動します。
人に熱く語りかけるのは、経営の一部に過ぎません。人の熱意で短期間は持つのですが、早い段階で仕組みの強さに移行していかなければ、業績は落ちて行きます。社員に対しても、やる気を見せて実力を出せといっても、その仕組みがなければ実力を出し切れない。社内に勝てる仕組みを作るのが、すなわち経営なのです。
とくに日本の大企業に当てはまるケースですが、気がつかないうちに組織が肥大化しています。一人の人間が生き生きと采配を振るえる事業規模を超えているのです。だから、一人ひとりの能力や仕事の成果もわかりにくいし、責任もとりにくい。それならば、まずは自分たちで采配を振るえるように、事業を「手に負える」規模に細分化しなくてはいけません。
経営人材とは、熱き心と戦略性、そして「自分で取りに行く」積極性を持っている者をいいます。熱き心とは、事業に対する想いや社員を率いる情熱です。いわゆるリーダーシップですね。もう一つは、戦略性・論理性を持っていることです。ビジネスプランを構築する考え方やフレームワークを使いこなし、顧客のニーズや同業他社との差別化を意識し、自社の事業のストーリーをつくる能力です。ただこの二つだけでは足りません。「自分で取りに行く」積極性が必要です。これは「野心」、「高い志」と言い換えても良いでしょう。
開発者が開発だけ、企画を担当する人が企画だけ、販売担当者が販売だけを考えるというスタイルでは、お客様のニーズに応えることはできません。また社員も喜びを感じる機会が少ない。
自らの仕事の成果を感じる組織の規模で、「創って、作って、売る」サイクルを構築すれば、お客様に喜ばれたり、ヒット商品を生み出した喜びを感じることができる。
組織のトップを誰が担うのかが重要です。多少未熟でも、熱き心と論理的に組み立てる能力、そして「自分で取りにいく」積極性を持った若い人材を引き上げることが、これからの日本の経営で最も大切なことでしょう。
多くの日本企業が現在、グローバル競争で苦戦し、崖っぶちに追い詰められています。私は、その原因は「日本の経営者人材の枯渇にある」とずっと言い続けてきました。日本企業の閉塞症状は、バブル崩壊後の問題じゃない。1980年代には既に日本企業は組織閉塞を起こしていました。
戦略なんて、しょせんは「仮説」ですから、そのまま上手くいくなんてあり得ない。では戦略が不要かと言えばそれは違います。自分で考え抜いたプランを現場で実践し、自分の組み立ての甘さを知り、再びプランを見直す。自分の頭で考えたプランで人と金を現実に動かし、成功の喜びと失敗の痛みから、すさまじい学びを得られるのです。
経営スキルの向上とは、言い換えれば自分なりの「経営フレームワーク」を増やしていくことです。フレームワークとは、物事の構造や本質を理解し、分かりやすく説明するための道具。その道具をたくさん身につけた人こそ、リーダー能力の高い人です。
優れた経営者は、混沌を単純化する能力に長けています。目の前の状況が社員にはグチャグチャに見えていても、優れた経営リーダーは「この問題はこういうことなんだよ」と単純化して社員に分かりやすく伝えます。社員は「そうか、そういうことか。だったら自分はこう動けばいいんだな」と、トップの解釈を自分の立場に置き換えて行動に移していくのです。
社長に就任する数カ月前。ミスミに請われて社外取締役に就任していました。その後、予期せぬ社長就任の要請を受けたのですが、受諾前に本社から地方の拠点まで、現場を見て回りました。ミスミの強みと弱みを把握してからでなければ、社長を引き受けるかどうかの判断はできないと考えたからです。
ミスミのビジネスモデルの強さの源泉は「QCTモデル」です。QCTは「Quality(高品質)」「Cost(低コスト)」「Time(短納期)」の略です。お客様は安価で高品質で早く手に入るのであれば買ってくれるはずという論理です。単純でしょう(笑)。QCTの各項目をそれぞれの事業や商品に当てはめてみると、自社の強み、弱みが分かります。競争相手に勝っているQCTが少なければ少ないほど、弱い事業なのです。
ミスミの社長を任されたあと、現場を歩き回りながら、ハタと気づきました。「この会社は商社なのに、こんなに外注してしまったら会社に何が残るのか」と。お客様のニーズを肌感覚で吸い上げ、クレームで叱られたらその学びを最大限に生かすという「お客様との貴重な接点」をすべて人任せにしていました。そこで社長就任後、長く続いてきたアウトソーシング方針をひっくり返しました。「持たざる経営」から「持つ経営」に大きく振り子を戻したのです。
私が効率よく問題点を探すことができた理由は簡単です。問題を整理するためのフレームワークを持っていたからです。事業再生の経験で、病気の事業の原因を見極める目が肥えていたのです。すなわち、過去の経験を「経験談」ではなく、フレームワークの形で蓄積していたことを意味します。行く先々で「このフレームワークが合うかな」と引き出しから出して、眼前の状況に当てはめていき、正常と異常の判定を次々と繰り返していったということなのです。
企業改革の成否は、事前に用意する3枚セットのシナリオで決まります。そもそも経営者であれ社員であれ、ビジネスマンの行動は必ず3枚セットで動いています。1枚目が「現状認識・反省論」、2枚目が「方針・戦略」、3枚目が「アクションプラン」です。
企業の改革を成功させるには、「いまそこにいる人々」を元気にすることが必要です。「この仕事は面白い」。彼らがそう思って、ひとつの戦略の実現に向かって一丸となって頑張る姿を実現することが、欠かせません。当然のことと思われるかもしれませんが、いまや日本で改革と言えば、リストラによる人減らしや事業の切り売りといった米国流の手法を論じることが多いのですから。
リストラや事業の切り売りを実行した日本企業で、その後に社員が元気になって事業の「戦闘力」が著しく高まったというケースは非常に少ない。リストラによって一時的に赤字を減らしただけで、組織内の仕事のやり方は全く変わらず、業績を伸ばすための戦略も作動しないままという企業が大半です。だから、私は主張するのです。日本企業を元気にするポイントは、「いまそこにいる人々」の目を輝かせる手法を追求することだ、と。
経営リーダーが戦略を明確に打ち出し、それに共感した社員がダンゴになって本当に走り始めたら、これが同じ会社なのかと思うくらい何倍もの働きを始めます。
業績不振の原因が、狙うべき市場を間違っていたり、適切な製品を投入できていなかったりといった戦略の誤りだけにあるのなら、戦略の見直しだけをすればいい。「敵は外にあり」ということです。しかし沈滞した企業では、もっと問題の根が深いことが多い。戦略だけではなく社内のビジネスプロセスに問題のあるケースが非常に多いのです。ビジネスプロセスとは、事業の一連の流れを指します。メーカーを例に取ると、「製品の開発→生産→販売→アフターサービス」といった流れが相当します。
戦略を変えても、社員たちの「マインド(心)」や「行動」に落とし込まれ実行に至らなければ、改革は進みません。高額のコンサルタントを雇って高等な理屈の改革案を作っても、社員たちの心と行動を突き動かすに至らないケースは、嫌になるほど多いのです。会社がそんな改革案作りに使ったお金は、ドブに捨てたのも同然です。
私の経営は速攻と見られがちですが、必要となれば時間軸を長くしたり、時に「止まれ」の信号を出したりして、組織が壊れないように気を使うことも多いのです。
企業の規模拡大とともに、開発部門や生産部門といった機能別に分化した組織が肥大化すると、各機能を担当する部署間の連携が滞るようになります。顧客との距離が遠ざかるほど、顧客の声が届かず、「商売」を意識していない社員が増えてきます。その結果、顧客の要望と懸け離れた商品を開発するといった事態が起きます。
経営トップとしてどこまで我慢して見守るのか、どこでストップをかけるのか。40年近くあちこちでトップ経営者の仕事をやってきましたが、この判断だけはいまだに非常に難しい。そこでこそプロ経営者の腕が問われるような気がしています。
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