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玉塚元一の名言38件

社会人のスタートが工場勤務だったのは幸運だったと思う。厳しい品質管理やコスト競争力を学べたうえに、現場で頑張る人たちに会社は支えられていると実感できたのが大きい。
ファーストリテイリングで知ったのは、商売を成功させるには共通の原理原則があるということ。例えば、明確なビジョンがあるか、経営理念が全社で共有されているか、スピード感をもってPDCAサイクルがまわせているか。その原理原則を叩き込まれ、大きな財産となった。
成城石井と一緒になってつくづくその強みを感じました。強い商品がどの商品分野にも必ずあるんですよね。こだわりのある面白い商品の売り上げはすごく伸びています。やればできるんですよ。
僕は、自分も走るが、みんなを鷲づかみにしながら走るタイプ。ばっとみんなを集めて、周囲を巻き込む。それぞれの知恵や意見を集めて、すぐに決めて動くスタイル。
どんどん革新を実現し、死ぬほど頑張ってローソンを成長させたい。
ファーストリテイリングは社長を3年務めて去りましたが、思い返せば私の力不足、未熟な部分が多々ありました。今度は自分が出資し、オーナーとして会社を起こし、リスクを負い、苦しみながら新しいビジネスを創造していく経験をしてみたかったし、自分をそのような環境の中に置きたかったのです。
リヴァンプ創業に至った経緯について語った言葉
私が就任したころのユニクロはブームが去り、売上が4000億円から3000億円まで急降下しました。原点に戻り「顧客の支持を失った理由は何か」を徹底的に考えました。その結論は「顧客視点で正しいことを正しくやっていけば、顧客は必ずついてくる」というものでした。そう信じて仮説を立て、ひとつひとつを実行に移しました。
会社というものは常に順風満帆とはいかず、浮き沈みがあるものです。大きな壁にあたったり、深い谷間に落ち込むこともあります。そこからブレイクスルーによって立ち直っていくプロセスを支援することにチャレンジしたいと思いました。
リヴァンプ創業に至った経緯について語った言葉
企業は「人」で成り立っています。苦しい企業ではその中で働く人もくじけそうになっています。でも、私もそうですが「いまが成長のチャンスだ」とポジティブにとらえて欲しいと思います。
どんな会社も現場の人はなんとかしようと一生懸命頑張っています。それでも業績が低迷するのは、ビジネスの方向付け、その優先順位、選択と集中、人の心に火をつける力など、やはり経営手法やリーダーの資質の問題に帰するでしょう。根本的な原因はその部分の経営のプロが不在だからです。
順調でのんきに過ごしていたら、人としての成長はないと思うのです。大きな壁や障害が前にそびえたっているからこそ、それを突破したときにはじめて成長できます。本当の意味での人としての筋肉がつきます。
ファーストリテイリングの社長をやめた後、起業の道を選びましたが、その根底にあるのは、もっと高いレベルの経営ができるように自分自身が成長したい、難局にチャレンジして結果が残せる経営者になりたいという強い思いでした。
自律型の人間は、矢印が自分に向いています。つまり、目の前の障壁に対して自分で乗り越えようとする人です。ひとつの方向を試してみて上手くいかなければ、別の方法を試してみる。それでも成果が出ない場合、「まだ動き切れていない」「ほかにできることはないか」と考えて、徹底的にやりきろうとします。
仕事をする上で目標を持つことは、何年働いていても大事だと思っています。自分は何をやりたいのか、自分の強みは何なのか、どんな分野で組織に貢献し、何を成し遂げたいのか。私は経営に興味があったので、将来は会社を経営できるような人間になりたいと漠然と考えていました。
私の場合、最初から自分に強みがあったわけではありません。新卒で入社した旭硝子では、化学品工場に配属されました。会議中、優秀な同期が先輩社員に向かって物怖じせずに発言する一方で、私は一言も話せませんでした。何しろ学生時代はラグビー一色でしたので、化学の知識はほとんどありませんでした。それで逆にスイッチが入りました。わからないこと、納得のいかないことがあるなら工場の技術者を質問攻めにして教えを請いました。貪欲に知識を吸収していった結果、2年後には優秀な同期に「玉塚君の吸収力とバイタリティには負けたよ」と言われるまでになっていました。
ビジネススクールでの2年間、それこそ必死で勉強しました。そこで学んだ財務やマーケティングなどの専門知識は、ラグビーでいえばベンチプレスのようなものです。ベンチプレスをやっておけば怪我のリスクがおさえられるように、知識があれば無用な失敗を避けることもできます。
専門知識はあるにこしたことはありません。また、知識ならわざわざ学校に通わなくても本からでも学べます。私自身は経営者の書いた本や、歴史上の人物の話など、事実に即した話から学ぶことが多いと感じています。
座学による学びはベンチプレスのようなものだと心得て、日々の仕事における挑戦や挫折、成功から学ぶ姿勢が大切だと思います。
上司を変えないと駄目だとかいう人がいますが、上司を変える前に自分ができることはたくさんあります。上司のやり方が間違っていたり、課や部内に課題があると思うなら、真っ向から指摘して改善を提案すべきです。一人で起こせる波は小さいかもしれませんが、問題には逃げずに立ち向かっていけばいつか現状が変化します。
二人のビジネスマンがいたとします。一人は問題に対して自分ができることを真剣に考え、現状を改善するためにあらゆる努力をして1年を過ごしました。片やもう一人は「やっぱり上司が駄目だから」と文句をつけて1年が過ぎてしまいました。1年後の2人を比較すると、前者の方が断然成長しているはずです。
上司を交代させることを考えるよりも、自分ができることを考えた方が実行の可能性が高く、よほど生産的です。
ビジネスはやってみないとわかりません。もちろん、過去の事例から学んだり、本質的な課題は何かを考えることも重要ですが、机上で考えているだけでは前に進まないし、何も生み出しません。仮説を立てたら実行して検証してみる作業がとても大事です。
コンビニ業界に限らず、これだけ世の中が目まぐるしく変化する時代においてビジネスで成果を出すには、将来の方向性を見据えた適切な課題設定と、PDCA(計画・実行・評価・改善)の高速回転が不可欠です。
上手くいかないとき、環境のせいにする前に、自分ができたことをやりきったかどうか自問自答すべきです。
限られた時間で自分を成長させ、能力を伸ばしていくためには、与えられた仕事や職場でできることを精一杯やりきることが大切だと思います。
本物の実力を身につけたいなら、ベンチプレスだけでは不十分です。ラグビーで本物の筋肉を鍛えるには、タックルされたり、地面に叩きつけられたり、実践を積み重ねる必要があります。仕事の実力も同じで、実践を通してしか身につきません。
わからないことは知ったかぶりをせず、徹底的に学ぶ姿勢を貫けば、現状の理解も進み、本質的な課題や解決法も見えてきます。
セブンイレブンに学ぶべきところは貧欲に取り入れるが、とらわれすぎてはいけない。見るべきはお客様で、ローソンファンをもっと増やしたい。新しい価値を提供して、オペレーションカや質でナンバーワンを目指す。
コンサルタントとして会社を数多く見てわかったのは“会社は簡単に潰れる”ということ。業績が悪い会社は、商売の原理原則から完璧にズレていた。組織はあっという間に崩壊し、会社は潰れる。怖さを痛感した。
ローソンらしさとは、絶えざる革新性だ。
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玉塚元一(たまつか げんいち、1962年5月23日 - )はリヴァンプ代表取締役。東京都出身。慶應義塾大学法学部政治学科卒。 慶應義塾普通部在学時にラグビーを始め、大学時代は体育会蹴球部にてレギュラーとしてフォワード(フランカー)をつとめ、大学選手権準優勝を遂げている。曾祖父は新光証券の前身のひとつである玉塚証券の創業者。 1985年 慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、旭硝子入社。 1997年 ケース・ウェスタン・リザーブ大学大学院でMBAを、サンダーバード大学大学院で国際経営学修士号取得。 1998年 日本IBMに転職するも、まもなくファーストリテイリングへ入社。 2002年 同社代表取締役社長兼COO就任。
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