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安部修仁の名言40件

時間数をこなした人が、成果を出しているとはっきり言える。
企業は往々にして、何かを変えようとしたがります。しかし、私の考えは逆です。まず変えるべきでないものを決めます。それ以外を変えていく。
組織はリーダーの人格以上に大きくはならない。よって、リーダーは人間力を高めるべきだ
社長に就任した時から、自分は継承者なんだとずっと思ってきました。今振り返ってみても、この観念は不思議なくらい強い。
社長時代、自分はジョインターとして、次にバトンをつなぐ。そのことだけは間違えちゃいけないという思いがありました。
あくまでも先代から脈々と受け継がれてきた吉野家に対するお客さんの期待がある。それに応えるのが第一義であり、継承者である僕の使命だった。
時代の変化に合わせて変えるべきものもある。では何を基準にするか。それは短期的な利益ではなく、少なくとも3年後とか5年後の未来にその判断がどのように評価されているのか。その視点で選ぶべきでしょう。
目先の刹那的な評価を優先するより、今我慢しておけば将来振り返った時に従業員の自負とか誇りになる決断だってある。一時的に社会的な批判を受けたとしても、世間様もいつかは理解してくれる時が来る。そのような判断を下すことが継承者の役割なんですよ。
作業をブレークダウン(細分化)して最小単位の作業項目に置きなおし、作業項目を少なくする作業にも取り組みました。こうして想定できるイメージの限界ギリギリのところに終着点があるのだと考えて、高い目標を掲げて改善運動を進めていったんです。
作業工程の無駄を徹底的になくし、生産性を向上させるために、作業をすべて分解するところから始めました。たとえば、フロアモップがけという作業については、道具の運搬、人の移動、洗浄作業などの作業に分解し、ワークスケジュールの流れと組み合わせて、作業時間の短縮に取り組みました。
ドラスティック(徹底的)な革新運動はそれまでの常識を持ち出して、はなから無理だとしてしまったからできないんですね。そこで、現状肯定と過去習慣の延長は全部ご破算にして、おおっぴらに自己否定をするところから始めました。こうでなければ我々は成立できないという目標と枠組みを作って全員を追い込みました。
お客さんの期待を裏切らないのが、うちのトップ・プライオリティ(最優先事項)です。
仮説ってものほどあてにならないものはないから、仮説検証には相当ボリュームをかけます。280円のときは4タイプの価格実験を30店舗でやりました。粗利が一番大きくなる合理的なプライスポイントは一直線には出てこなくて、跛行性(はこうせい。つり合いのとれていない状態のまま進行すること)がある。たとえば、270円と280円で客数は変わらないが、290円と300円の間には壁がある。つまり、とびとびに出て来る。その中から、あるレンジ(範囲)に収まる価格を選び出すのです。
券売機を置いた方が作業の煩雑性ははるかに小さくなるから、労働生産性を徹底的に追求している我々としては本来、券売機は必然の道具です。しかし、非常に矛盾に満ちたことではありますが、券売機を置かないことで大事にしたいことがあるんです。
文化人の方々は、吉野家は無機質この上ないとおっしゃるわけですが、築地で生まれた吉野家には、伝統的にかもし出してきたひとつの文化があると思うんです。券売機を置かないのは、その文化を収益が許す限り大事にしていきたいというメッセージでもあるんです。
牛丼を食べる刹那的な時間であるけれど、お客さんとのメンタルなつながりを大事にしていきたい。そういうマインドを、心根のところで共有していきたい。
会社更生法申請以降、出店基準をROI(投下資本利益率)20%以上、営業利益10%以上と定めたわけですが、この基準はいまでも変えていません。言い換えれば、営業キャッシュフロー重視の経営を志向しているということです。
2から3年は商売しなくても、社員の給料は払えます。手元流動性が高い形で資産を持っていると、いざというとき時間が稼げます。牛丼販売停止のあと、デッドストックを出しつつも新メニューを軌道に乗せることを優先できたのは、キャッシュを潤沢に持っていたからです。つまりそれをやらなきゃ死んじゃうというとき、赤字を出してでも生命の維持・継続に集中できる。
うちは事業の経営をやっているのであって、株式時価総額を増やすことがトップ・プライオリティ(最優先事項)ではありません。株式時価総額主義とは、一線を画しています。
むろん時価総額は高いことに越したことはありませんが、短期的に株価を上げようとは思っていません。我々は長期的に株価を上げるとこに判断の軸を置いた経営を標榜するということです。もし、株主が短期的に株価を上げることを望むのであれば、僕らに経営をさせない方がいい。
我々と関わることで、相手のビジネスがさらに高まり、我々もよくなることが企業買収の必須条件です。補完しあいながら有効にドッキングするということです。
(買収した企業のブランドを極力絞り込むのは)その部門ごとのトップブランドになってほしいからです。ただし、絶対売上と絶対利益を大きくしろという意味ではありません。一店当たりの来客数と利益率が、相対的に最も高いという意味でのブランドを指すのです。
数字は最も重要なコミュニケーションの道具です。言葉だけを伝えると、まったく逆の解釈をされるといったことがしょっちゅう起こってしまいます。ですから、個々の役割を明確にするためには、数字で目標を伝えることが不可欠です。
数字だけを伝えると、今度は手段の目的化という現象が起こってくる。数字はあくまで手段であって目的ではありません。だから、数字は必ず目的と一緒に伝えなくてはなりません。数字を使うときには、きちっと翻訳してやることが大切なのです。
勝つまでやる。だから勝つ。
労働時間の削減を最も阻害するものは、嫌なこと、苦手なことを後回しにすることです。
私が28歳のころ、当時の吉野家は九州に一店舗も持っていなかったのですが、私の郷里は福岡なので、休暇で実家に帰ったとき、勝手に提案書を書いて九州の店舗計画を私にやらせてほしいと社長に直訴しました。いま思えば稚拙な提案書でしたが、社長のOKが出て、九州地区本部長になりました。
私が20代後半のころ、吉野家は急成長企業でしたから、社員も大きな希望を持っていました。それに、吉野家を企業化した先代の松田瑞穂社長は、教育投資、報酬制度、利益の配分といった面で、社員の成長に必要な環境を非常によく整備してくださる方でした。それらをトータルに考えると、決して労働搾取されていたとは思いません。やはり、残業や過重労働の問題を考えるときは、経営者がごまかしで搾取しようとしているのか、そうでないのかが非常に重要だと思います。
外食や小売業界の一部は、最も過重労働が蔓延しやすい体質を持っています。経営者が低コスト化を実現するために、実態的には労働搾取を行っているのに、それをごまかしているケースが多い。残業時間を語るときには、まず、その企業で公平な分配が行われているか否かを見定める必要があります。
実態的に過重労働を強いているにもかかわらず、それをきちんとコストとして計上せずにバランスシートを作成し、収益が上がったように見せかけていると、収益もごまかしの数字になってしまいます。これは仮に収益を5%アップしようと目標を立てても、そもそもごまかしが前提だから、誰も本気にはなりません。
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安部修仁(あべ しゅうじ、1949年-)は福岡県出身の日本の実業家。牛丼チェーン吉野家を展開する株式会社吉野家ディー・アンド・シーの代表取締役社長である。 大学在学中より、プロの音楽家 ミュージシャンを目指し、R&Bバンド (音楽) バンドを結成して活動する傍ら、吉野家でアルバイトとして働いていた。その後、音楽の道を諦め正社員として株式会社吉野家(現・吉野家ディー・アンド・シー)へ入社する。1977年には九州地区本部長を務め、1980年の同社倒産を経験後、1983年には取締役として経営参加。その後セゾングループの出資により再建された同社で1988年の常務取締役就任を経て、1991年には代表取締役社長に就任した。
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