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梅原勝彦の名言69件

お客様第一。お客様の無理を聞き、高品質な製品を安く、早く納める。そうすれば必ずお客様は来る。それに社員達が応えているわけです。特に、よそが絶対に真似のできない短納期がトップシェアの一番の理由でしょうね。
ほぼ9割まで仕上げた半完成品を多種類用意しています。コレットチャック製造には約25もの工程がありますが、その最終工程のみ注文後に行なうわけです。だから最後の工程にきちんと時間をかけても圧倒的短納期で対応できる。他社が30分で仕上げるところをうちでは40~50分かけますよ。作るのが早いわけではなく、取りかかるのが早いわけです。だからお客様が飛び込みで来ても大丈夫だし、大手メーカーが嫌がる形状、太さなどの規格外品にも自在に素早く対応できます。
よく「おたくはいいよな、自分で値段付けて、まけないですむんだから」などと言われますが、10円で売るべきものは10円で売らなくてはいけない。うちのようなトップメーカーが値段を下げたら、他の会社も下げなくてはならないのですから。
黙っていても注文が来るのはありがたいことですが、ぬるま湯につかっていてはいけない。今までうちは営業もしなかったが、最近は若い社員を営業に出すようにしました。今の社員の7割は営業しなくても注文が来るのが当然のように思っている。彼らに100円、200円の注文を取る大変さ、注文をもらうありがたさを知ってほしいんです。
創業以来37年間売上高経常利益率35%以上を実現しています。なぜそれが実現できたのか。そのポイントは、「いいものを、適正価格で、早く」という商売の基本を愚直に追い求めてきたからです。
依頼してくる企業から、「じっくり時間をかけていいものをつくってください」などと言われることはありません。そんな悠長なことを言っていたら、その企業が厳しい競争を勝ち抜けません。我々の主力とする小型自動旋盤のカムにしてもコレットチャックにしても、注文するほうは一刻もはやく完成品がほしいのです。だから、他社にも勝るとも劣らない高品質で、価格も割高ではなく、なおかつ同業者のどこよりも早く納品することができれば、絶対に競争に勝てます。短納期を実現すれば、次から次に仕事を受けられるというメリットもあります。その分利益も倍になるのです。
私は、モノづくりで儲けさせてもらったのですから、これからは私のほうが、モノづくりに恩返しをしていきたい。
技術者への奨学金を立ち上げた理由について
若い人と話をすると、「どうすれば事業を起こせるか」とか、「どういうタイプの人が起業に向いているか」といったことをよく聞かれます。でも私は「自分が企業家に向いているかどうか」を考えたことはありません。ただ父が事業をしていて、「お前も親方になれ」といわれ続けていましたし、私も幼いころから「自分は親方になる」と決めていました。だから起業したのです。世の中の創業経営者の大半は私と似たようなものではないでしょうか。
その人が起業できるかどうかを測るには、向き不向きとか、起業の仕方やマネジメントを知っているかどうかよりも、独立して自分で事業を起こすのだという強い志があるかどうかを見ればいいでしょう。
大学やビジネススクールで、起業論や経営論をどれだけ勉強していても、毎日を漠然と過ごしていたら、チャンスは絶対につかめません。自分で「世の中に貢献する事業を起こしたい」という強い志や気持ちがない人には、運も素通りしてしまうものです。
発注元を自由に選べる立場の下請け業者になるためには、大企業から必要とされる高い技術力を持っていなければならない。その町工場が存在しないと、大手メーカーの製造戦略が成り立たない。そのぐらいの存在にならないとダメだ。
設備投資や人材育成を怠らず、確かな技術力を持つ。そんな強い町工場の割合が確実に高まった。多くの業者が、大手が内製したり、ほかで頼んだりしても達成できない品質を実現できる。随分と追い詰められたけど、それでも日本のモノ作り魂は死ななかったんだよ。
創業時はわずか3人の町工場にすぎなかったエーワン精密が株式上場を果たすまでになったのは、「スピード」にこだわった経営を続けてきたからだと自負しています。他社が一週間かかるものは3日、3日なら1日で仕上げて納品する。それが実践できれば顧客の信頼を獲得できると信じて取り組んできました。ただし、納期が早くても「安かろう、悪かろう」では2度と注文が入りません。
当社がずっと心がけているのは、設備も人員も「過剰なぐらいがいい」ということです。中小・零細の製造業に限らず、大手企業でもわずかな利益を出すためにも「乾いた雑巾をしぼる」厳しいコスト削減が求められています。私自身も社内のコスト削減には常に目配りしているつもりですが、現場の人員と設備、それに半製品の「仕掛品」の在庫量はあえて過剰気味にしています。その理由は急ぎの仕事が舞い込んできた場合でもすぐに対処できるようにするためです。お客さんから「大至急頼む」といった難しい注文は、顧客の信頼感を得る絶好のチャンス。しかも、相手方も無理を承知のオーダーだから、適正価格を維持できるので、一石二鳥です。
せっかちな性分の私は「仕事の流れを止めるな」が持論。測ったことはないですが、お客さんの注文を確認してから、生産開始までおそらく5分もかからないと思います。
どうやって経営者と社員の信頼関係を築けばいいのか。答えは極めてシンプルです。私はいつでも「まず自分のほうから先に社員を好きになる」ことを心掛けてきました。社員が私のほうに近づいてくるのを待つのではなく、自分から先に胸襟をひらいて社員に接近するようにする。こうすれば、少しずつ警戒心が和らいでお互いの溝を埋めることができます。
あるとき、社員教育に苦労している中小企業の若い社長から「社員を上手に使うにはどうすればいいか」という相談を受けたことがありましたが、私に言わせれば、そもそも「使う」という発想が間違っているのです。経営者はいかに社員に気持ちよく働いてもらえるように仕向けるか、毎日自分の命を削って会社のために働いてくれる社員に、どうすれば報いることができるかを日夜真剣に考えるのが仕事です。上から目線で社員を使うという発想では「こんな会社で働くのは嫌だ」と逃げ出したくなるのは当然でしょう。
私はあえて生活に困っている人を優先的に採用することにしている。例えば年齢をある程度重ねていて、奥さんと子供を養わないといけない、あるいは離婚してしまって1人で子供を育てなければならないお母さんなどである。そういう人たちはなかなか働き口が見つけられないそうだ。もう若くはないということもあるし、会社側が扶養手当の負担を嫌がるという事情もある。私はそういう人をわざわざ選んでいる。収入の有無は切実な問題だし、就職することの大変さが身に染みているから、心から「この会社に入れてよかった」と思ってもらえる。そうなれば、間違いなく一生懸命働いてくれる。
仮に社員の中に手を抜いている人がいると気付いても、何もしないことにしている。だらけたいモードに入ってしまっているんだから、仕方がないと割り切っている。「働け」と命令するのは簡単だ。だけど、無理やり働かせても、気持ちは付いてこない。それよりも、いずれまた身を入れて働き出すんだから、その時まで放っておいた方がいい。
私に言わせれば、「社員を頑張らせる」という発想自体が間違っている。「頑張れ」と言ったら、逆に反発して働かなくなる。野放しにした方がいいんじゃないの。
私どもの会社には、特許もオンリーワンの技術もないし、創業者の私をはじめ社員は、どちらかといえば能力の低い人間の集まりです。しかし、利益という結果だけは出し続けてきました。創業から41年間の平均経常利益率は39パーセントです。私どもの会社は社会から必要とされてきたということでしょう。
私はいま、72歳ですから、社会に出て60年になります。つまり、普通の人よりも社会に出てからの時間が長い。これは武器になりました。26歳で独立できたのもそのおかげです。だから亡くなった親父には、嫌味ではなく「お父さん、よくぞコケてくれました」と言いたい気持ちなんです。
父の会社が倒産し、小学校卒業とともに丁稚奉公に出た当時を振り返っての発言
自動旋盤にめぐりあったとき、私は社長に「自動旋盤の仕事をやらせてほしい」と頼みました。ろくろではとても旋盤にかなわないと思ったからです。ただ、ろくろ技術にしても、先輩の職人が帰ったあとに刃物を見るなどして必死に覚えたもので、それを捨てるのは簡単ではなかった。もし私が30歳や40歳だったら、ろくろにしがみついていたかもしれません。
たとえ今は若くても、経営者たるもの、やはりいつか引退することを念頭に置いて生きなければいけません。まして創業者は、退くと影響が大きい。
苦労知らずの社員にこのままあとを任せたら、間違いなく会社はジリ貧、下手をしたらつぶしてしまう。そこで、創業のころのように、ユーザーを一軒ずつ開拓して利益を出す意識を植えつけてから辞めようと考えたのです。
私は社長の座を退きました。代表権のある会長として残ってくれという声はあったものの、こんなにアクが強く、なおかつ人気がある人間が会長にいては(笑)、何も変わらない。だから相談役になり、代表権も返上しました。
私は、自分の子どもたちには会社の仕事をさせませんでした。それは子どもの出来が悪いからではなく、私が子煩悩で、社員と同じように厳しく接することができないと思ったからです。ただし、できるなら世襲のほうがいい。他人を経営者に育てるには、余計な手間がかかるからです。それが二代目、三代目なら、錦の御旗があるので社員もついていきやすい。だから、同じかちょっと劣る程度の能力があるなら、世襲のほうがいいと思います。たとえば会社が経営難に陥ると、他人なら放り出してしまうこともありますが、子どもならがんばれる。ただ、この場合も、いつでも他人に継げるいい会社にしておくという条件つきです。
私の場合、会社が壁に当たって右に行こうか左に行こうか迷う時期が3度、ほぼ10年周期で訪れました。幸い3度ともうまくいったのですが、どれも大きな決断でした。
どんな仕事でも、頭の中で考えて7、8割の確率で成功しそうなものなど、もう他の人がやっているに決まっています。だから、成功する確率がせいぜい2、3割というところで決断するのですが、その場合も、経営者は失敗したときのことを考えておかないといけない。会社には社員とその家族を守る義務があります。つまり、会社の命取りになるような失敗は、創業時を除けば許されない。既存の事業が好調なときなら、たとえ失敗しても元に戻って出直すことができます。
経営者が常に社員のことを思っていれば、社員にも気持ちが通じますから、「社員は会社を守る」というごく当たり前のことができる。このように経営者と社員の気持ちがかみ合っている会社は強いのです。だから、大切にすべきは一にも二にも社員。私はそう思っています。
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