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茂木友三郎の名言53件

異文化に順応するのではなく、適応することが必要だ。適応性は順応性と違う。順応性というのは、一応適応はするが、元に戻らなくなってしまうことを指す。たとえば、アメリカに住んだらアメリカ人になってしまうということだ。適応性とは相手が変われば、それに応じて自分も柔軟に適応できる能力のことである。アメリカに住めばアメリカの文化に、ヨーロッパに行けばヨーロッパの文化に適応できる人でなくてはならない。
海外進出の原則は現地にとけ込むこと。一つ、取引はできるだけ現地の、なるべく工場近くの企業と行う。二つ、なるべく現地の人を採用する。三つ、日本人だけで固まらない。四つ、現地の活動に参画をする。現地の活動は地域社会の役員を引き受けるとか、ロータリークラブなどの奉仕活動に参加するなど。地域の活動を通じて企業市民と認められるのは、どこの国でも同じです。
海外で仕事をする人材に最も重要なことは専門能力に優れていること。海外で仕事をすると人に気軽に相談できないケースが多い。人に相談せずともできる何か専門のエキスパートになることが必要です。もうひとつは異文化への適応性。外国での仕事は、日本で仕事をするのとはまったく環境が違います。へこたれても反発してもいけません。現地の文化にとけこみ異文化への適応性をっていることが大切。
大切なのは政府は政府の役割、民間は民間の役割を果たすということ。政府は民間が仕事をしやすい舞台を用意することに徹するべきです。政府がやりすぎるのは良くありません。民間も政府に頼り切ってはいけません。
海外進出時に店頭のデモンストレーション(試食)でしょうゆの味がわかっても、どのような料理に使えばよいのかを伝えるには不十分です。使い方の幅が広がらなければ、売り上げも拡大しません。そこで米国進出時、「しょうゆのレシピ開発をしよう」と、サンフランシスコにある販売会社の中にテストキッチンをつくり、ホームエコノミストの女性を雇って、彼女達にレシピ開発をさせました。ホームエコノミストによって肉料理、魚料理、サラダドレッシング、スープ、その他数限りないほどのレシピが開発されました。
海外進出で大切なことは、需要を確認することです。需要は顕在需要と潜在需要の2種類があります。顕在需要があれば、進出は容易ですが、すでに市場があるので競争は激しくなります。そこで競争に勝つための差別化が必要です。一方、我々の場合は潜在需要でした。この場合は最初からあまり大規模に進出するのではなく、需要を確かめ調査やテストを繰り返しながら展開します。
企業のグローバル化や国際戦略に、近道や特効薬はない。試行錯誤しながら、一つずつ経験を積んでいくことが成功の道をひらくと実感している。米国流のビジネスが、事実上の世界標準になったとしても、ビジネスは人が遂行するものだという原理原則に変わりはない。熾烈なグローバリゼーションの時代に向かって、企業はもっとグローバルな人材の育成に真正面から取り組み、その層を厚くするべきだ。
顧客からの頼みごとを断る際、手紙を出すことで済まそうとするのは失礼だ。直接断りに行かなければならない。テクニックの問題ではない。誠実さが大切であることは、洋の東西を問わない。
10年前、複数の国からお誘いのあった工場をオランダに建てた。数年後、有力な候補地のひとつだったデンマークの工業相が来日した際、私はなぜオランダを選んだのかを率直に説明した。こういう場面では、選ばれなかった者の欠点ではなく、選ばれた者の利点を述べることだ。
私は繰り返し言っているんです。アメリカでつくったビジネスモデルを世界中で展開していかなきゃいけないよ、と。アジアの次にはほとんど手付かずの南米があります。さらにはアフリカもある。
初めて国際化と醤油という二つのキーワードが、頭の中で結びついたんです。そんなことに気が付かなかったのかと反省したものです。
米国留学中、現地のスーパーマーケットでキッコーマンの濃口醤油が売れているのを見たときを振り返っての発言。当時、醤油は日本人、もしくは日本国内でしか売れない商品という先入観を持たれていた
もともと読書は好きで、昔はいろいろな本を読みましたが、近年は時間がとれず、じっくり読めるのは海外出張の飛行機の中くらいでした。そこで10年ほど前から、20代後半から30代の優秀な若手社員を年に8人選び、定期的に読書会を開いています。8人にベストセラーを含め、毎月4冊ずつ本を読ませ、読書会でそのうちの4人が1冊ずつ内容を発表し、皆で議論するのです。僕はこれで月4冊、本を読んだことになり、いま何が話題になっているのかもわかります。若手社員にとっても勉強になるし、経営者である僕と直接対話することもできるので一挙両得です。
顧客創造が企業活動の核であり、それが試行錯誤の連続だということは、我々がビジネスの実践を通して強く感じたことです。我々の海外でのマーケティング活動が本格的に始まったのは1957年、アメリカのサンフランシスコに販売会社を設立してからです。いまでこそ、営業利益の6割を海外市場であげていますが、当初は醤油とはほとんど無縁の土地での新規開拓です。まさに自ら顧客をつくり出す必要がありました。
個々の企業の付加価値が積もり積もると、経済成長につながります。GDP(国内総生産)のかなりの部分は、企業の付加価値の総和です。顧客の創造はすべての原点になるといっていいでしょう。
過去に誰かほかの人が創造した顧客に便乗し、単に需要があるから対応するというだけの企業活動に終始していてはダメです。便乗商品には付加価値が少ないので多くの利益を上げられません。給料も余計に払えず、人も多くは雇えません。顧客満足も低く、GDPにもさして貢献できないでしょう。
1973年にアメリカに初めて建てた工場が出荷開始した直後にオイルショックが到来しました。赤字を出して苦労した時期もありましたが、心の底に「醤油は売れる」という確信があったから、割合楽観的に対処できました。
農地を残したいと願う地主や、環境破壊になるのではないかと心配する地元住民を説得し、地域と協力していかないと事業は上手くいかないと気づかされました。同条件なら地元企業と取引し、労働力も現地の人を使う。日本人だけで固まらないように、駐在員は分散して住まわせ、お祭りなどにも積極的に参加させるなど、できる限りの現地化を進めました。
初めて海外に醤油工場を建設したときを振り返っての発言
以前、ワシントンポストの編集長がインタビューに来たとき、キッコーマンはアメリカ企業だと信じていたというんです。アメリカで勝負するには、アメリカの商品として定着する必要があります。だから最初から日本のブランドを強調しなかったのです。
海外進出は現地工場建設を含めた現地化から始めていることについて語った言葉
セールスは現地の事情を一番よく知っている部門に任せるのが原則です。アメリカはアメリカ、ヨーロッパはヨーロッパ、アジアはアジアの現地法人に任せています。ただし、売上目標は管理しています。
「食と健康をグローバルに」。これがキッコーマンの事業のコアであり、求心力となる理念です。しかし、これだけでは定義が広すぎますから、M&A(企業の買収・合併)の際には、メインのビジネスとのシナジーがあるかどうかを判断する必要があります。それは私の重要な仕事です。
アジアはしょうゆ文化圏ですから、その国の経済力が十分でないうちに、他社の安いしょうゆが市場にあふれるかもしれません。安売り競争をするつもりはまったくありませんから、そのときはアジアと同時に南米に入っていくことも考えています。南米の所得はまだ高くありませんが、肉が主食の地域です。肉としょうゆは相性が良く、期待できます。
しょうゆは国際的なビジネスです。ただし、絶対に安売りをしないという我慢強さがないと成功しません。
潜在的ニーズを見誤ると、たいへんなことになります。20年ほど前でしょうか、ある日本企業から南米につくったしょうゆ工場を買ってくれないかと頼まれました。アメリカのスーパーにキッコーマンのしょうゆが並んでいるのを見て、しょうゆは海外でも売れるんだと思い、南米に進出したと言うんです。しかし、潜在ニーズを掘り起こさなければ売ることはできません。
海外進出では経営の現地化が必要です。そのためには、「よき企業市民」であり続けることが重要です。現地の人を多く採用し、現地の活動に参加する。それから条件が同じなら現地企業と取引をする。これがグローバル展開で欠かせない点なのです。
KII(キッコーマン・インターナショナル、海外での醤油販売会社)設立を担ったのは英語は駄目でしたが営業センス抜群の駐在員です。英語が堪能な人を駐在員にするのが当然の時代でしたが、経営陣はいい判断をしたと思います。
ピーター・ドラッカーの『現代の経営』の中で一番大切な部分は、企業が社会に存在する価値とは、顧客を創造する、需要を創造するということです。これに尽きると思います。利益を出し、株式配当を可能とする。それができて初めて、企業が経済・社会に貢献したといえます。
あの動作(お客様がスーパーでキッコーマン商品をカゴに入れる動作)は見ていて一番楽しいですな。ありがとうございますとは言えないから黙っていますけど。
重要なのは、顧客との間に「あの人が断るのなら仕方ない」と思われるような信頼関係を普段から構築しておくこと。お調子者では駄目だし、安請け合いも禁物だ。
石油危機では相当なショックを受けました。しかし、アメリカでの事業は経済状況が正常に戻れば必ず軌道に乗るという確信があったので、それほど落ち込むことはありませんでした。確信がなければ工場建設なんてしませんから。事実、比較的早期に赤字を脱出することができました。
キッコーマン初の海外工場を稼働させた3か月後に石油危機が発生した当時を振り返っての発言
不況だから、消費者はどうしても価格志向になってしまう。これは仕方のないことですが、それに応じようとすると、企業は価格競争に巻き込まれてしまいます。これはよくない。不況だからこそ付加価値の高いものを売る努力をすべきです。
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