名言info

町田勝彦の名言62件

人を辞めさせない、何としても雇用を守ってみせるという強い意志を、経営の歯止めとして明確にしておくことです。安易な人員削減に流れてしまったら、経営に対しても甘くなってしまう。経営は安易に流れたら終わりです。
だめだと思ってあきらめてはいけない。人件費が高いというのなら、工程を短くするとか、生産技術を進化させて、人件費がかからないようにすればいい。たとえば十工程を五工程にすれば人件費は半分になる。そうした努力の余地はまだまだある。
経営とはリストラだとよく言われますが、私の場合、日々リストラをしているようなものです。どこに無駄があるか、あれがおかしいじゃないかと毎日言っている。毎日、リストラしているようなものだから、改めてリストラする必要もない。工場閉鎖や人員カットといったことをまとめてやらなくてすみます。
はじめて「緊プロ(緊急プロジェクトチーム制度)」が組織されたのは1977年です。緊プロは社長直轄下で一年から二年をめどに活動させ、集中して独自商品技術の開発を行い、終了後は解散してメンバーは元の部署に戻ります。緊プロのメンバーに任命されると役員と同じ金色の社内章を胸につけることが許されます。役員と同じ権限を与えるという意味が込められています。
社内には常時10チームくらいの「緊プロ(緊急プロジェクトチーム)」が動いています。技術者はしばしばI型人間と言われて、一つの技術には精通しているけれども専門技術以外のことを何も知らないと言われますが、緊プロの経験者は自然と専門分野を深めたうえで、さらに幅広い知識やスキルを身に着けたT型人間になります。
彼らは自由な職場環境の下で積極的に開発に専念するとともに、他部門のメンバーとの交流で幅広い知識を身に着けることができ、新しい商品をどんどん作れる。それは緊プロ(部門を越えた緊急プロジェクト)の存在があるからです。
細かい技術まで知る必要はないけれど、技術の筋の良さを見分ける能力が必要です。それは技術の匂いをかぎ分ける能力と言っていいかもしれない。幸い、社長には社内の情報だけでなく国際情報や社会の動きなど多くの情報が上がってきますから、その中で社会的ニーズによる選別を行うことができる。
私は商品がものすごく好きだから、四六時中、あの技術を使ったらこんな商品ができるのでは、などと考えています。大切なのは日々考えるということではないでしょうか。
98年、私は社長に就任しました。当時はパソコンの市況に左右されて、なかなか利益が安定しない液晶事業を何とかしなければいけない状況にあり、そのためには液晶テレビに使って、社内需要のウェイトを高くする必要がありました。韓国、台湾、中国の各社も勢いを増していましたし、半導体や液晶は本格的なグローバル競争に突入し、強い危機感を持ったのです。そんな中、例の宣言をしたのです。それは「2005年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換える」というものです。
2005年までに国内で売るすべてのテレビを液晶に置き換えるという発言は勇気がいりましたが、十年後のシャープを考えるとそうするしかないと思いました。世界に顔が見えて、ブランドイメージの高い会社にするためには、それくらい思い切った決断が必要でした。実際、液晶という四半世紀も続いた技術があり、そこに優れた人材がいるのはわかっていましたから、これを使わない手はない、液晶にかけてみようと思ったのです。
ナンバーワンになろうとして規模だけを追うのは簡単です。しかし、それでは利益が取れるだろうか。薄利は目に見えていますし、商品の特徴も生まれない。もちろん、企業の顔も見えない。しかも、利益を上げようとして開発投資を減らしながら、2番手製品を作っているのでは、いつかは中国などに飲み込まれてしまいます。
他にはない独自のオンリーワン技術を磨いて、オンリーワン・デバイスをつくり、オンリーワン商品を作らなければいけない。そして、オンリーワンを積み重ねることで、ナンバーワンになれと言っています。技術や商品に限らない。コーポレートガバナンス(企業統治)も、販売の仕方でもオンリーワンを目指したい。あらゆるところで独自性を出していきたい。
環境がビジネスとして成功するためには「省エネ」と、エネルギーを生み出す「創エネ」ががっちりと手を組まなければならない。つまり、消費されるエネルギーを抑制しながら、一方で積極的にエネルギーを作るのだ。最先端技術で社会に貢献することは、シャープに課せられた使命である。それと同時に、シャープを未来へと導く理念でもあるのだ。
当社の経営理念は「いたずらに規模のみを追わず、誠意と独自の技術を持って」という一文から始まっています。これからのシャープの目指すべき姿は、ナンバーワン企業ではなく、オンリーワン企業であると考えます。つまり、世界の中で、独自の特長がきらりと光る企業です。
オンリーワン経営の要諦は「選択と集中」である。二兎を追う者は一兎をも得ずと言います。今後は選択と集中を徹底しなければ会社はやっていけません。小が大に勝つためには効果的な選択と集中をする必要があります。
半導体で重要なのは研究開発と設計だ。生産は優秀な製造企業に委託すればいい。君たちには、世界一流のファブレス(生産部門を持たない半導体メーカー)になって最先端の半導体を開発してほしい。
半導体事業を縮小し、液晶テレビに経営資源を集中させた際の発言。半導体事業は廃止するのではなく、生産部門は廃止しつつも開発のみに特化させることによって経営合理化と同時に技術の蓄積を可能にさせた
私はその形(AQUOS一号機のテレビらしくないデザイン)にこだわった。液晶モニターと区別するためには、中途半端なデザインでは、売り場で明確なメッセージを発信することができない。注目されなければ、名前とデザインを変えた意味がない。物議を醸すということは、それだけインパクトがある証拠なのだ。
加速し続ける海外生産にストップをかけなければ、いずれ日本の生産技術は消滅してしまうという危機感が、私の中でだんだん大きくなっていった。日本で育てた最先端の生産技術が海外に流出する懸念だ。中国をはじめアジア各国のハイテク技術がどんどん向上していく中、安易な海外移転を繰り返せば、日本が長年かかってつくりあげてきた生産技術は、彼らに習得されてしまう。そうなれば、製造立国・工業立国日本そのものが危うくなってしまう。
亀山工場では、生産技術のブラックボックス化を行った。かねてより生産技術が海外流出していることに懸念を抱いていた私は、亀山工場を建設するにあたり、生産技術の要となる部分を、外からでは見えないようにした。
ブランドは無形の財産だ。開発技術や生産技術、デザイン、知的財産、特許などと同様、バランスシートには載ってこない。だが、この無形の財産の価値を高めなければ企業価値を高められない。強いブランド力を持たない企業は、生き残っていくことが難しい。
それまでシャープの製品はブランド力が低いがゆえに、たとえ性能が優れていても、トップブランド品よりも安く売られていた。一年間通してその売価差を積み上げてみると、衝撃的な結果が出た。私はこの金額の大きさに愕然とした。一段下の価格で販売されるということは、ひとつの商品につき10%程度の売り上げ減にあたる。これが全商品に及ぶわけだから、全社で取り損ねた収益は莫大な金額になって当然だ。
個々の商品の違いがわかりにくくなり、お客様は商品をブランドで選ぶ、あるいは価格で選ぶといった傾向が強まってきたように思います。この変化の中で、当社としてはより明快な特長を持つ商品を創出すること、そしてその良さを正しく評価して買っていただけるようにブランド価値を高めることが不可欠となってきました。さもなければ、韓国や中国などの強靭なコスト力を持つメーカー相手に「価格のみで勝負」をせざるを得なくなります。
企業ブランドイメージが高まったことによって面白い現象が起き始めた。久しく宣伝していなかった「白モノ家電」の新商品が売れ始めたのである。2000年以降、液晶以外の宣伝活動はほとんど行っていない。ところが、2004年には、冷蔵庫を購入するならどのメーカーの商品を購入しますかというマインドシェアが一位になった。
株価を上げるために人員整理を行うのは会社経営ではない。メーカーの価値は生み出される商品で判断されるべきだ。私には、リストラを実行した会社の株価が上がるようなら、日本の製造業に未来はないという確信があった。株主を大切にすることに異論はない。企業にとって人材は最も重要な財産である。従業員もまた、株主と同等に大切にされるべきなのだ。
優秀な君たちには、いまは同じレベルにあるが、5年目ぐらいから差がつきはじめて、10年後には決定的な差が出ます。この差はなんでしょうか?先頭に立つ人間というのは、必ず他人よりもほんのわずかずつでも継続して頑張ったからなのです。
シャープの入社式で新人を前にしてのスピーチ
自分自身、好奇心はもともと強い方だと思っている。しかし、この好奇心こそが、仕事をやっていく上で本物のエネルギーになってくれるのだ。好奇心があれば、柔軟な頭であらゆることに興味が持て、限りない探究心と情熱を持ちつつ仕事に取り組むことができる。
様々な分野の技術を融合させなければ、独創的な製品はできない。社員にはどんな場面にでも対応できる能力が要求される。専門分野を極めるのはもちろんだが、それに加えて、幅広い知識やスキルが身についた人間になるためにも好奇心が必要なのである。好奇心がなければ大成しない。
利益を上げるための方法は二つしかない。ひとつはオンリーワンの独創的な技術を生み出すこと。もうひとつは、トータルコストをどう最小化するかだ。
人の育成はコミュニケーションから始まる。経営陣も含めて社員同士、コミュニケーションがうまくとれなければ社内のベクトルは一致しない。会社が方向性を一つにして進むには、全員が一体感を持つことが重要なのだ。そのためにはリーダーは、具体的な目標を示さなければならない。ごまかしたり、人を介して伝えたりせず、わかりやすい言葉で自分の思っていること、考えていること、夢などを率直に語ることが大切だ。
ざっくばらんに語りかけ、あえて隙を見せ、緊張感を与えない対話の方法は抵抗勢力相手にも有効だ。行動を起こせば抵抗にあう。これは組織では当たり前だが、そのような抵抗勢力も味方につけるためには、コミュニケーションをとる以外に方法はない。本音をぶつけ合う以外に方法はない。
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