名言info

石川康晴の名言29件

接客にも感動がなければなりません。たとえば“アイメッセージ”。「私、初めてワンピースを買うの」というお客様に対して、「その初めての買い物を私がお手伝いできて嬉しかった」という“私”のメッセージです。これは人と人が対面する小売の接客ならではのもので、インターネットでは生まれません。
確かに既婚女性スタッフが退職していくことがあります。でも、せっかく投資した社員に辞められるのは痛い。それに結婚・出産などで経験値と人格を高めた人材は、より大人向けの店舗で力を発揮してくれるはずです。そこで、どうすれば好きな会社を辞めずにすむかを考えます。小売業が最も忙しいのが週末なのは事実ですが、既婚者は週末や祝日、大型連休に休みを取れるようにすればいい。これなら働き続けられるでしょう。
リーダーは「胆力」「行動力」「創造性」「論理性」この4つの道具をもって前に進んでいくべきなのではないかと思っています。
日本は欧米に比べて中間管理職の女性の割合が低く、圧倒的に女性が活動できない国になっています。その中で、我々はひとつのモデルをつくらなければということで、4時間正社員という制度を立ち上げました。扶養や税金の問題よりも、1日4時間でも正社員として企業に腰を据え、家庭と両立しながら責任をもって仕事をしたいという方々がかなりいることがわかりました。各企業が4時間の正社員枠、6時間の正社員枠、8時間の正社員枠と、多様性のある考え方でジョイントするような枠が出てくると、日本の組織も生産性が上がっていくのではないかと思っています。
クロスカンパニーも利益以外の価値の測り方を模索しています。人類、社会、経済の3つのバランスを測りたい。
クロスカンパニー創業のきっかけは14歳のときに「将来、洋服屋をやりたい」と思ったことが始まりです。当時DCブランドが全盛期で、なけなしのお金でよく洋服を買いに行っていました。店員のお兄さんが言った「そんなに服が好きなら洋服屋をしたらいいんじゃないか」という言葉が心に入り、やると決めて以来、一度もアパレル以外の職を選ぶかどうかで迷ったことがありません。
学校を出て、紳士服店で働きました。その後約3年近く修行という名のもと、アパレルでの仕事をして23歳のときにクロスカンパニーを創業しました。
創業当時に持っていたお金が300万円です。できることは限られているので、何とか100万円を運転資金にキープし、100万円を仕入れ代金に充て、残りの100万円でやりくりしたいと考えました。店舗の内装は、ハンガーも100円均一で買ってきました。レジ台は粗大ごみから拾ってきました。雰囲気のないお店をどうにか誤魔化さなければいけないということで、レコード屋さんからもらってきたフライヤーを壁に貼り、中古のレジは3000円で買ってきました。床のカーペットはホームセンターで購入し、什器も合わせて約35万円の内装投資をして起業しました。
GAPなどアメリカにあるSPA(製販一体型)の先駆的な会社や日本ではワールドという会社などを分析しながら、ある程度ものまねで始めたSPAですが、始めた当初は自分もミシンを踏んでいましたし、ボタン留めや、裁断も行っていました。デニムをハサミで切ると手がかなり青くなっていくのですが、お店に立っていたころは夜はデニムを切ったり縫ったりしていたので、よくお客様から「お兄さん、顔も青いけど手も青いね。倒れないでください」と言われたものです。
これまでの自分の考え方を180度変えて、ヨーロッパから高級な商品を買い付けをしていた会社の体質を製販一体型の会社にし、高額品をやめてリーズナブルなものをつくる。さらにモードをやめて、ベーシックなものをつくるということで生まれたのが「earth music&ecology」という、我々がいま旗艦ブランドとしてマーケットで300億円売っているブランドです。業績は当時でいうと約3000万円の赤字だった会社がV字回復で6億円の利益となりました。逆から考えるという発想で生き残れたと、いま思っています。この発想がなければいまここに立っていないと思いますし、もう少し苦労していたのではないかと思います。
CMを検討していたとき、他社事例も分析しました。国鉄からJRになったときのCMを分析したときに、大量のCM投下によって社員が人から見られているという意識が高まり、みどりの窓口のサービスが著しく上がったという話を聞きました。最終的に「間違いなく社員のモチベーションが上がるだろう」と、CM制作への投資を決断思案した。
セレクトショップからSPA(製販一体型)に変化したこと、そして起業に向けて本当に不安なこともたくさんあったのですが、「裸で生まれてきたので、裸になってもいいじゃないか」という胆力、会社をつくるぞという一歩によって、いまのクロスカンパニーがあるのではないかと思います。
「挑戦と変化」が、突破力のあるリーダーとして押さえておきたい着眼点です。
どうしても人間は成功事例や失敗事例に思考が引っ張られるという癖があります。パソコンひとつでデータが全部出てきますので、過去データと新規出店数を見て発注することは簡単です。しかし、将来的なマーケットの動きやトレンド性、競合の動きなどは、すべて創造的な概念で議論しなければなりません。論理的な過去のデータと創造的なデータをプラスしながら意思決定しないと、誤った方に引っ張られていくというケースが見受けられます。これは、私がバイヤーのときからずっと大事にしている概念です。
データはしっかり分析する。ただそれだけではなく、プラスアルファで次のシーズンに向けて、どういうマーケットになっているのか。市場創造性について議論しなければいけないということです。
「経済成長と社会貢献」の両立が、これからの企業、またリーダーにとって大事な概念ではないかと思います。CSR(企業の社会貢献)は、世間体やIR(投資家への広報)的なイメージを意識して行う会社が多いのですが、現場の求めるもの、そしてリーダーが感じたものを行うべきではないかと思います。
海外展開には社長が行くしかないと考えています。大事なのは、創発戦略だと考えています。頻度よく軌道修正するという概念です。果たしてそれを「お前が行ってこい」と言われた課長でできるのか、非常に疑問を感じています。マーケット、競合などの外部環境もよく変わるので、頻度よくストラテジー(戦略)を軌道修正していくことが一番大事ではないかと思っています。
リーダーがコミットメントしない限り組織を変えることは難しいと思います。
お互い意見を交わしながら、最終的な意思決定をしていくのがリーダーのあるべき姿なのではないかと思っています。
リーダーには、突破していく胆力が大事なのではないかと思います。ゼロを1にする力、目をつぶって一歩前に出ていこうとする意志、不安なマーケットにも立ち向かうこと、どんな標的でも戦っていく力、そのような胆力は気質として大事なのではないかと思っています。
ほとんどの会社がたくさんの若いお客さんを見失っているんじゃないかな。新しいモデルに共感出ず、それを理解できる社員もいないために。
大きなマーケットで勝負していくということを決めたのであれば、自らが先陣を切って乗り込む。こういった決意が大事なのではないかと思っています。
僕がいつも社員に言い続けているのは、「お客だけ見ていればいい」ということです。お客の目がファッション誌をとらえているならファッション誌だし、お客が共感に惹かれているのなら、共感でなければならない。
これまでの延長線上でビジネスモデルとか、プロモーション戦略とかを考えても何にもならないし、大義もない。
ユーザーを理解できない人たちと組んだら、ユーザーに理解できないものが届いてしまう。
やはり現場主義、現場に入ることが一番大事なのではないかと思います。
我々はベンチャー企業ではありますが、大手に「人事はクロスカンパニーを見習おう」と思ってもらえるような業界のイノベーションを起こしたい。
アパレルは日本の小売業の中でも特に生産性が低い業界でもある。それなら生産性をアップすればいい。そのためには何をすべきか。それは人に投資することだと思うのです。
ES(従業員満足)なくしてCS(顧足満足)なし。まず、それに尽きます。
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