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ジェフ・ベゾスの名言46件

朝起きてから夜遅くまでテクノロジーのことで頭がいっぱいだ。これからは先端的テクノロジーが全てだ
業界の変化はたえまない。競合他社の動きや技術を中心に、戦略を考えているとすぐに見直しが必要になる。でも、顧客を中心に考えていれば、ゆるぎない長期的な戦略が立てられるのです。
自分の情熱を、本気で注げる仕事であること。そして、お客さんにとって、大きな価値を提供できるかどうか。この2つが揃っていれば、成功への道は、大きく開かれていると思って間違いない。
アマゾンは競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えます。他社の戦略を真似るなんて事はしません。常にどうすればお客さんに喜んでもらえるか、それだけを考えて行動します。
インターネット業界の変化は速く、競合他社の動きや技術を中心に考えるとすぐに戦略の見直しを迫られることになる。しかし、顧客を中心にすれば長期的な戦略が立てられる
会社のブランドは、人の評判に似ている。難題に必死に取り組むことで得るものなのだ。
A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.
成功の秘訣は他社の動向に気をとられないこと
自分の情熱を本当に注ぐことができる仕事を興し、
それが顧客に大きな価値を提供できるものならば、
成功への道は開かれている。
私たちがやろうとしているのは、デバイスを消すことなんです。デバイスそのものがカッコイイとか機能が豊富とかではありません。まるで紙の本のように、作者の世界や物語に読書の中で没頭してしまうようにしたい。本の装丁、紙、インク、そういったものがすべて消えて没頭してしまう読書体験を実現したいと思っています。
出版社は無数にありますが、アマゾンもその中のひとつでしかありません。まず出版分野で実験をするのが目的です。現在は短編の出版を行っていますが、30ページ以上の中編の作品にも期待しています。それはまったく新しいコンテンツになるでしょう。
出版社を通さずに作者が電子書籍を出版できるサービスを開始したことについて語った言葉
アマゾンは、顧客がキンドルを買うときに稼ぐのではありません。使うときに稼ぐのです。キンドルを買った人は、電子書籍や音楽、ゲーム、アプリなどのデジタルコンテンツを買います。顧客と継続的な関係を築くことがキンドルのビジネスモデルです。
タブレットなどのデバイス事業には多くのアプローチがあります。ひとつは顧客に対してより高いお金を払ってもらう努力をすること。もうひとつは逆に安い価格で済むような努力をすることです。どちらかが間違っているわけではなく、両方とも成功できる可能性があります。アマゾンは後者のやり方をとります。コストを下げる努力をして、顧客に請求する金額をなるべく減らしています。
アマゾンは準備が完璧に終わらない限り、事業を開始しません。今回は日本語のフォントを高精細の画面で美しく表示することにこだわりました。
日本での電子書籍発売が、発表からだいぶ経ったあとにスタートしたことについて語った言葉
現在、企業間の関係は複雑化しています。ある分野での顧客やパートナーでも、別の分野ではライバルになるということはよくあることです。
利益をあげる準備はできていますが、一方で積極的に投資をしています。クラウド、新興国、物流拠点の新設や自動化、商品の品ぞろえ、IT、語り尽くせないほどたくさんあります。
売上高が急増しているのに、営業利益の伸びが鈍いことについて質問されたときの返答
ひとつの側面だけを見て企業を評価するのは実に短絡的です。投資判断をするときは全体を見る必要があります。
アマゾンはすでに多くの商品カテゴリーを展開しています。現在、最も力を入れているのは、各カテゴリーの商品数を増やすことです。もっとも古くから取り扱っている商材の紙の本ですら、日々商品数が増えています。商品数を増やすチャンスはいくらでもあります。
「アマゾンは実店舗に進出するのか」とよく聞かれますが、普通の店であればやりたくありません。従来と異なる優れたサービスを提供できない限り、そのビジネスには進出しません。
M&A(企業の合併・買収)は今後も続けていきます。いままでは社員、顧客体験、技術の3つの要素がとくに優れている企業を買収してきました。
私が影響を受けた経営者の一人はウォルト・ディズニーです。幼いころ、彼の伝記を本当によく読みました。もう一人がソニー創業者の盛田昭夫さんです。盛田さんはソニーの製品にとどまらず、日本の製品が高品質であると世界に伝えようという大きな使命感を持っていました。
インターネットをコミュニケーションの道具以外に活用しようと思った。
ビジネス方法特許については特許の権利期間を短縮すべき。
顧客に対する執着も重要です。それは、競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えると言うことです。競争相手の戦略を真似るのはアマゾン流ではありません。むしろ顧客にとって何が一番良いのかを考えて行動します。
私たちの哲学は非常に明確で、長期的な視点に立っています。長年にわたって継続的にコスト構造を改革してきました。コスト構造の改革で、節約した お金を、商品を低価格にするということで顧客に還元してきました。こうしたことは、短期的には一部の投資家の不興を買うかもしれませんが、顧客にとって正 しいことなのです。長期的に見れば、顧客の利益と株主の利益は必ず一致するはずなのですから。
数年前、1週間の業務の改善イベントのときにある人物を雇いました。その男性はトヨタなど他の会社で経験を積み、エグゼクティブとしてその業務分野を長年率いてきた人でした。彼はいつも大声で叫びます。社内でその人は「コンサルタント」ではなく、「インサルタント(侮辱し、攻撃する人)」と呼ばれていました。ある部屋にホコリが溜まっていたので私が掃除をしようとすると、彼は言いました「ベゾスさん、私は部屋を清潔に保つことは賛成です。しかし、なぜ箒で掃いているのですか?どうして汚れのもとを取り除かないのですか?」と。ホコリの根本的原因を見つければ、箒で掃く必要はなくなります。原因がたくさんあったので特定することが難しいとわかりましたが、そのメンタリティー、アプローチ、哲学を私たちは日本から輸入して世界中に広めました。まさにカイゼンの哲学ですね。
もちろんどこかの時点で顧みる必要は出てくるでしょう。上手くいかないものにいつまでも投資することはできませんから。しかし、ひとつの事業を構築するために5~7年にわたって投資する用意は常にあります。
初めて何かをするときには、必ず授業料を払わなければならないのです。未経験でわからないことがあるから我々は学習する。学習期間は投資期間です。上手くできるようになったら、投下資本利益が向上し、その投資は利益を生むものに化けます。
私の個人的な意見ですが、ただデバイスをつくっただけで顧客が関心を持つとは思えない。顧客が求めていること、顧客がしようとしていることは何か。それは書籍を買い、音楽を買い、映画やテレビ番組、アプリを買うことです。デバイスとサービスをシームレスに融合させたのがキンドル・ファイアなのです。
紙とデジタルの書籍が今後どうなるか、それを決定するのも顧客です。私たちは電子書籍を提供する一方で、従来の書籍のビジネスも非常に好調です。今後も両方を提供していくつもりです。電子書籍への移行がどれほど速く進むかは、顧客の選択によって決まるでしょう。
本を読むことに私たちは慣れていますが従来の本を読むという経験は、完璧なものではありませんでした。慣れているがゆえに、欠陥に気づかないのです。一度キンドルを使って、従来の本に戻ると、もどかしく感じるようになります。
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ジェフ・ベゾス(Jeffrey Preston Bezos、1964年1月12日 - )は、アメリカ合衆国の実業家。Amazon.com アマゾン・ドット・コムの創設者にして社長、最高経営責任者、取締役会 取締役会長。ニューメキシコ州アルバカーキ生まれ。 幼少期から様々な科学的関心を示していたベゾスは、高校時代にコンピュータに興味を持ち始め、物理学を専攻するために入学したプリンストン大学でも情報工学と電子工学の分野に専攻を替え、1986年にそれらの学士 学士号を取得。 大学卒業後はニューヨークで金融アナリストとして勤務していたが、投資銀行D・E・ショーに採用され、シニアバイスプレジデントにまで昇進する。しかし、World Wide Web ワールド・ワイド・ウェブの利用率が増加していることに気付いたジェフは、電子商取引に秘められた可能性とチャンスに期待し、退社し妻とともにシアトルに移住。1994年にアマゾン・ドット・コムの前身となるカダブラ・ドット・コムを設立した。翌1995年7月にアマゾン・ドット・コムとして正式に事業が開始し、ジェフは電子商取引において初めて成功を収めることができた。1999年にはタイム (雑誌) タイム誌のパーソン・オブ・ザ・イヤーに選出された。
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